老王创业日记084：多大的团队开始需要一个司令部？
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老王创业日记
第84篇
2017-06-30 星期五
周五上午，Bobby过来找我，自从上次跑去他们公司做了一次分享（老王创业日记064：为Bobby的团队讲创业心态和认知），他就一直说要再过来跟我碰一下，中间又折腾了一个月，不是他出差，就是我不在，每周都约，每周都约不上，这次终于，他来喝茶了，结果我连中午饭都没请他吃，到了12点半还把他赶回去了，因为我后面还有会要继续。
因为上次是给他的团队分享经验，所以有很多话还不可能说那么透，这次就我们哥儿俩，我就把我看得到的他可能已经遇到的一些问题直接点出来了，他这公司没啥问题，就一点，他这个老板太累了，整个儿就是一劳模，两百多人的公司，他最辛苦。
我说这不对，你到这个阶段，至少应该时间上有自己很大的自由度才可以，但显然他现在是被时间给驾驭了，他自己没有能驾驭时间。一个很明显的对比，我现在团队不到20人，我都敢去爱尔兰浪一个礼拜，他现在连出差都得尽量一天往返这么赶，这就说明一些问题。在时间上，他应该比我自由才是。
我给他开了个方子——既然在管理上看他还是个光杆司令，那就应该尽快建起一个司令部，先把一批干部提拔上来，还得花点时间培养，到时候家里有人给看着，他才能出来透透气。到了他公司现在这个阶段，公司的战略是在外面找到的，不是在家里憋出来的，所以越不出来越容易失去战略上的嗅觉，越容易在当下犯了将来的错误。
送了Bobby下楼，我回来的时候就在想，这个问题是否对很多个人战斗力非常强的创业者是个普遍的存在呢？很有可能！所以我觉得有必要把这个情况详细拆解之后补充进我的【18个月创业周期论】，以后可以提前预知一些问题的发生，这就能提醒一些创业者在哪些时候该考虑什么。
回到今天的这个题目：多大的团队开始需要一个司令部？司令部应该如何建立？
首先，司令部就是合伙人/核心高管的集合，有很多创业者一上来就有了所谓的合伙人，但我觉得，初创期是非常特殊的时期，最好不要给所谓合伙人以较高的心理期望值，相应的自然也不能以所谓【高管】的待遇和工作安排来对待他们。初创期，一个团队没什么高不高管的，扁平化运营，所有人都在一线，都是创业小伙伴，【合伙人】的提法也应该弱化。
我曾经多次和【投缘帮】里的创业者们讲过，在第一个18个月，请创业者自己解决几乎所有问题，这时候靠谁都不可能，就只能靠自己，很多非常努力在找合伙人的创业者恰恰是因为他自己在业务方面的努力还不够！
但是当你的业务基本跑通，开始复制，快速规模化的时候，团队也需要再上一个台阶，这时候你就会发现，自己是光杆司令，一般在这个时候，很多创业者就开始意识到自己很缺合伙人了，这种需求的感觉，与刚开始创业的时候缺人的感觉又是完全不同的。
如果你刚开始创业就感觉缺人，那时候是盲目的找，因为就算人来了，对于业务的很多细节你还是没有把握。而当业务做开了，跑起来了，这时候你找人是有的放矢，明确的知道你需要什么人来做什么。
这个对【司令部】产生需求的时间点，一般会是在第一个18个月结束之后的半年到一年间，感觉更迫切，这时候找合伙人就是合适的，也是必要的了。
听过我讲【18个月创业周期论】的创业者，就知道，创业的第一个18个月是婴幼儿期，相当于人生中的0~6岁，那么第二个18个月是少儿到青春期，也就是6~18岁。
找合伙人是什么呢，就是谈恋爱！合伙人就是跟CEO一起度过一生的人啊，先从谈恋爱处朋友开始，在0~6岁之间，其实是没有找对象这个需求的，而人生到了14、15岁自然就会有这个需求出现，也就是公司做了差不多两年多，或者说，在第二个18个月的后半段，这个需求是越来越强烈的。
在这个阶段的创业公司，如果做一个画像，你就会发现，这个团队已经是20~30人甚至有了更大规模的扩张，显然创始人自己作为CEO已经无法也没有精力去触及所有的业务细节，管理的压力越来越大，而团队成员普遍都还是“新人”，多一半的人其实都是最近一年内加入的，对公司业务的理解和忠诚度各方面还都远远不够，这时候CEO如果没有一两个得力的帮手，就会越来越累。
怎么办呢？创业者这时候最好先从“青梅竹马”里找一个伴儿，也就是从团队内部提拔人上来，如果从外部引入，也必须要求引入的这个人是跟创始人以及团队中的部分核心人员在之前已经有过较多的接触，建立了彼此的信任，否则这人一进来就会出各种问题。
这个时候，新的合伙人组合，还不能叫司令部，只能说，团队有了除CEO之外的其他领导核心成员，这些成员现在也不会太多，多少合适呢？我仍然用18个月的理论来讲，就是从第二个18个月开始，每过一个18个月，核心管理人员可以增加两个，这样就能保证加上最初的创始人始终是单数。
司令部成员最好是单数，这个是很有意思的，背后的逻辑我就不说了，有点儿玄学意味，但实际上跟决策机制有关系。
所以，一个20~50人的团队，在创业的第2~3年阶段，有3个核心的人在驱动，是基本靠谱的，而到了3~5年这个阶段，可能有更大的规模的团队，可能是上百人，在核心管理上至少就需要5个人来驱动，并且还要在第5年到来之前再培养两个后备的人才做阶梯储备。
以此类推，继续往下走的时候就会发现随着业务线的增加和团队的不断扩容，这家公司在做大的过程中越来越需要核心高管，但增加的节奏还是我说的那样，你们可以去数数阿里的合伙人团队规模与集团创业年龄之间的关系，很有意思，差不多也是这个样子。
中午和【职前辈】的王惠一起吃饭，我把她给狠狠的批评了一顿，因为她又很久没露面了，我都不知道她在干嘛，而每次找她，她都换了一个方向。我觉得这就是在大公司工作过的聪明孩子最容易犯的错误，眼里机会太多，如果没什么别的机会，也许就死磕一个东西，早就做出来了。
下午让tony也过来列席了我们的周会，他回去给我发消息，说有收获，我问是什么收获，他说，方法论。呵呵，以后我准备开放我们的周会给【投缘帮】里的小伙伴，当然，要限制名额，我发现这也是个很好的学习机会。
周会在5点钟准时结束，我约了【璀璨资本】的许卫栋来喝茶，他也是从媒体转型做投资的，不过没有经历过我这么多轮的转型罢了，89年的小伙子，听他的逻辑已经初步成型，现在的年轻人越来越厉害了！以后还是要多邀请他这样的投资圈朋友来参加我们的活动。
好了，今天是周日，先写这么多，还得马上去参加老肖的【干货帮】组织的活动，他搞了一场面向社群运营者的讨论会，我去学习一下，如果有好玩的事情，今晚会写到日记里，明天早晨发出来。
关于我们：
【投缘帮】2016年春节后，我们推出的合伙制参股孵化体系，是一个针对早期创业者的社群，主要构成是初创者+连续创业者+天使投资人，宗旨是“让创业者帮助创业者”，目前每周吸收1~3名创业者加入。
【路演360】2016年夏末，我们在运营【投缘帮】的过程中发现，路演可以帮助早期创业者更好的梳理自己的项目，并通过线下场景与投资者产生更有效的连接，所以我们开始运营针对种子期/天使期项目的路演活动，一般是在每周三的下午举办，每期6~8个项目，每个项目被要求在360秒之内完成阐述，而对参与的项目估值，我们一般要求不得高于360万美金，最好是低于1000万人民币估值的种子期项目。下面这篇日记中有更多关于这个活动的信息。
【创始人下午茶】每周1~2场的创业者沙龙，一般安排在当周的【路演360】活动之前或周四的下午，每次6~8位创业者参加，由一位或两位投资人来主持。