碎片化——移动互联网带来的新商业模式
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老王创业日记
第215篇
进入2018年第31周，要补之前一个月不在北京留下的一些需要决策的会，所以这周约的人少了些。
今天要把最近一年多的某些观察和思考总结成一个规律化的东西，希望能对大家有用，不过首先还是要把流水账发一下。
最近帮里好几个项目都在数据上有了不错的进展，我预见到接下来半年的时间里，顶着资本寒冬的冷风，我们还是要帮助一些项目完成新一轮融资，这是个新的挑战。
周一花了一些时间去出入境管理局办港澳通行证的签注，准备以后带孩子打疫苗都去港澳台了。
中午赶回总舵跟彭健及他的两位合伙人一起吃饭，彭健这次回来是跟股东们碰一下新一轮融资的情况，现在【邸诺共享旅行】的数据比较好，发展也很快，原来我们担心的在三亚的团队建设问题，现在也得到了很好的解决——彭健说已经有50人的team了——出乎我的预料，在这个规模上，进一步推进的基础应该是足够了，所以当彭健说这轮想融几千万人民币的时候，我倒也觉得是完全可以考虑。
结合最近与一些VC机构的接触，我建议他直接融美元，因为现在人民币基金普遍偏保守，并且可能会越来越差，市场现状与前两年人民币基金高歌猛进的形势形成了鲜明的反差，接下来或许到了美元基金的反攻阶段，哈哈。
比如500万美金的投资额，在一二线的美元基金来说，是正合适的A轮阶段，而对于人民币基金来说，现在有能力单笔投3000万人民币左右的盘子已经很少了，即使还有钱，也不会这么投了。
周一下午约了娅迪过来聊她的现状，她已经决定聚焦在衬衫+裤子的套装上，仍是定制，但比之前做西装更容易获客。
最后约了一个之前的同事过来聊天，再次听到一个被大公司“高薪养残”的案例，这个先mark了，我过几天专门讲一下吧。
周二上午见了从杭州赶来的【来学狮】的肖远婷，做的是一对一线上教学，整个团队的基因都是推广和销售背景，并且主要是原来百度的地方销售团队，我相信其执行力应该是不错的，不过确实选了一个非常艰苦的方向。
下午花了三小时开周会，【米瑞酷影院】的万莹在过来的时候还没结束，我让她还旁听了一个小时的周会。
最初见到万莹的时候，我是给了她一个把传统的电影院做“碎片化”处理的思路，当时她本来是觉得挺有意思，但回去做了调研之后给我的结论是做不了，这次我又给讲了一下，她才明白，上次听我讲的时候似乎是没有抓到这个“碎片化”模式的要点。这次重新算了一下，似乎又有了可能性。
我在下面就会把这个例子拿出来讲讲。
周三上午开了管理例会，我把【快上线】、【快推广】、【快融资】、【快招聘】、【快办公】、【快报道】等等一系列业务的规划和思路给核心团队讲了一下，准备在接下来的两年时间里至少把其中一半给走通。
中午范士从唐山跑过来找我吃盒饭，有一个机会摆在他面前，想让我给分析分析，我建议他利用自己的资源直接搞自己的事情，不要去参与其他更加复杂的结构了，尤其是别人挖过的坑，没必要去填。
我倒是真想帮他把资源盘活，现在也有一些比较明确的机会在眼前，正好可以用他在银行证券领域的人脉来组织一些定向的投资模式，比如募一个3000~5000万的小盘子，定向投一个A、B轮的公司进去，三年后的回报预期可能在10倍，但蚀本的风险反而没有10倍那么高，所以还是很值得一搏，这也就是在当下这个特殊时期的特殊机会，我觉得这个窗口最多不会等到2020年就关闭了，不过一般人不会想到而已。
下午任麦尔带着两位合伙人一起过来聊天，【玄先生】这个项目是想做在线的整合平台，做周易八卦星象命理一类的咨询服务，这个业务本身是有很好的市场空间的，但我觉得前期不能做重，只能以轻咨询的方式先囤一些流量。
周四一大早，樊颖之就跑到总舵来，他最近这段时间往返于中关村和亦庄之间，中关村那边是在创业大街上开了一个咖啡馆，而团队的人主要是在亦庄，所以比之前在学校的时候辛苦多了，好在咖啡馆已经不亏钱，这个挺不容易的，算是有了根据地吧。他说估计最多半年还是要把办公室弄回北边来，我则更关注他现在运营的内容部分，听了一下他自己录制的节目，我还是没啥感觉，反正还是要再试一段时间的。
【Joloop】的陈玄烨也过来讨论了一下他现在的业务情况，还有之前一直都没有完全解决的股权问题，接下来打算用新的结构，否则这个业务很难单独去融资。其实他的数据是很不错的，盈利也有一段时间，但如果不解决这个根本问题（之前两个合伙人几乎是1:1的比例）我估计也走不太久，这次基本上把方案就谈清楚了，过段时间就可以搞定了。
中午刘培宾带团队两位合伙人一起过来吃盒饭，下午留下两个合伙人在总舵听我讲【18个月创业周期论】。他们做了一个新的工具，就是解决招聘时的JD描述的一个小工具，虽然这个点非常细分，但确实是有需求的，之所以发现这个需求也是来自他们团队自身在之前运营中遇到的痛点，所以接下来应该有机会把这个点做实了。
我和刘培宾讲了明年我打算尝试的【快招聘】这个业务的场景，也希望能对他们的业务有些借鉴的意义。如果他们最终确定要进入这个领域，总是需要了解到，招聘业务的本质是toB的服务，而不只是做一个在线的产品平台那么容易。
用了4个小时讲完【18个月创业周期论】，又带了薛鹏辉、老高和朱峰、吕欣欣一起去公司旁边的小馆子吃晚饭，因为有吕胖子，所以饭桌上讲了很多不可描述的事情。。。。。。
回到公司，又跟一位从重庆来的草根创业者聊了一会儿，然后跟入帮后首次来听课的【一书】创始人李海洋又讨论了一个多小时，其实他的这个业务也是从“碎片化”的角度出发来改变图书售卖场景的一个实例。
周五全天，从英国回来的帝国理工学院读“创业学”博士的曹哲同学跟在我身边全程见识了我一天的不间断聊天过程，吃晚餐的时候，她说，那些研究创业的同学们或许一个学期能得到的对创业的认知都还不如跟在我身边旁听一个小时能得到的更多，我其实也很好奇，研究创业的博士平时都在研究什么，所以周末还介绍了李开文跟她喝咖啡。
周五上午专门约谈了一位从深圳来的创业者，她想做一个帮助中小企业借助明星IP资源的营销推广平台，因为周四听了【18个月创业周期论】，所以有些问题其实她自己也有答案了，我补充了一些在运营和产品规划方面的我的认知和经验，希望她能理解我说的“产品只是业务的载体，运营才是业务的本质”。
下午约了【纷享销客】的早期合伙人及天使投资人吴昊，他在SaaS领域有非常丰富的行业经验，我给他讲了【投缘帮】的运营模式，希望他能加入净衣派来一起帮助那些toB端的创业者。
andy也过来聊了聊他的近况，新创立的【真金】已经启动，我建议他慢慢做，就先拿古典互联网的投资好了，反正这种不赚快钱的社区模式在区块链行业是异类的，如果他能坚持个三五年下来，会非常有价值，现在那些以割韭菜为商业模式的赚快钱的区块链创业蹦跶不了多久。
流水账写完了，就讲讲我最近一直在跟各种人不断说起的“碎片化”，这是我给一种新的以移动互联网为根基的针对传统商业模式的颠覆新玩法所下的定义：
【商业模式的碎片化】
降低原有商业模式中的固定资产投入，将原有生产资料切分为更小单元，以互联网手段来降低单位获客成本，提高服务运行效率，最终将原有的中大型商业实体解构重组为小微型商业实体的运营方式。这种碎片化的运营方式有可能将原有商业模式中的一些问题直接解决掉，从而创造出一些新的可能性。
这是我自己的总结，基于最近一年多的观察与思考，或有不成熟之处，但我已经在将这个认知用于实践，也颇有成效，所以我相信至少这个思考的方向是对的。
接下来我讲两个实例，就是上面提到的这周见面讨论过的两个项目，一个是【米瑞酷影院】的万莹，我想让她做的就是碎片化新模式的电影院，另一个是帮内兄弟李海洋的【一书】，他这个已经是走在碎片化的路上，只是还不够彻底，我给重新梳理了一下。
先说说电影院，我想的就是如何把原有的院线给碎片化重构一次。
我有观察过，电影院这个业态其实现在生意还可以，因为整个中国的电影市场其实还有长足的发展空间，但最近十年来为我们提供服务的电影院其实一直没什么本质上的变化，除了出票渠道有七成转到了线上，但从观影的环境上，从影院这个商业实体的运营上，其实变化真心不大。
我有时候就想，一个影院为什么一定要有那么多的厅？甚至评价院线的实力是完全与屏幕块数正相关的，而每个电影院都是努力要做到10个厅以上才觉得有戏，但我们也知道，那上千个座位其实能做到的“同时在线人数”平时也就两三百，万莹跟我讲，两三成的上座率，影院就不亏，再偶尔遇到那种很火的片子，短时间内可以给影院带来较高的利润，所以做影院这个生意还是可以搞的。
如果换一个思路来看呢？一场电影如果是在三成左右的上座率——这是常态——那么七成的运营面积就是浪费的，对吧？这还没算铁定会浪费的售票大厅，其实一个影院的屏幕越多，所需要的公摊面积也就越大，也就是运营效率越低。
现有的院线运营模式是非常低效率的！这是我的结论。
用碎片化方式来改变院线，是否可以提升整体运营效率？至少我给答案是肯定的。
我给万莹描述了一种新的运营模式：做只有1~2个厅的微型影院，屏幕仍然可以足够大，甚至可以比一般的影院的屏还要大，但每个放映厅的座位数反而减少一半以上，我觉得可能最佳模式是做36~40个座位，这样几乎就是现在某些影院的所谓VIP厅的标准。因为只有一两个厅，所以不再需要卖票的前台服务，整个影院的占地面积极度缩小，房租因此会大大降低，最关键的是，也降低了选址的门槛——甚至你可以把任何一家类似海底捞这样的街边店面改造成一座电影院——还有很多额外的好处，我就不细说了，大家可以自己脑补一下看看这个运营策略在哪些地方与原来的影院模式会产生巨大差异。
如果在社区里建这样的微型影院，其实是一个可控的事情，但又很容易复制出规模，商业模式反而更容易做大。
再说说【一书】这个模式。传统的书店也是一个极其浪费资源的商业体，所以线下书店运营好是非常难的，比如新华书店，如果不是有国家在后面，我估计早就该破产了。
书店该如何用碎片化的商业模式来改造呢？
【一书】最初是做了一个无人售货的书屋，那设备有点儿大，就像一个家里的加大号的单体书柜，李海洋最初投入了100万去研发生产，搞了第一批的10台样机分别放在不同的场景里做实验，结果其中有4个场景的数据是可以接受的，我觉得他还可以进一步碎片化，他也确实是这么做的，把书屋压缩成了“书盒”，我觉得走到这一步才真正可以叫碎片化。
把一个不大的放满待售新书的透明盒子放进大学周边的咖啡厅，我觉得这个还是值得试试看，这已经是把卖书这件事做到了最小单元的压缩模型了，碎片化到了极致，从预估的数据上看，资金周转效率也会得到巨大提升。
既然我们进一家线下实体书店一般也买不了几本书，是否可以理解为，对于任何一个特定的顾客，书店里放的几千上万个SKU几乎都是浪费运营面积的，以一个非常大的占地面积来运营的传统书店模式效率是非常低的，所以传统的书店很难赚钱。改造书店的新碎片化模型就是，把书店切分成无数非常小份的碎片化售书场景，比如【一书】接下来要推的卖书的盒子，就是把实体书店碎片化之后，再重新植入到其他场景中去，比如咖啡厅的桌子上。
推而广之，餐饮领域就具备大量碎片化场景，比如周黑鸭，我认为那就是碎片化商业模式的一个雏形代表。
除了这些看得见摸得着的产品和服务，一些虚拟经济催生的新服务模式也可以碎片化，比如我们正在做的【快上线】业务和我正在研究筹备的【快推广】，都是这样的设计思路——【快上线】等于是把传统的技术外包业务给碎片化了，不服务于大公司，只服务于初创的小微企业，【快推广】也是这个逻辑。
为什么“碎片化”的新商业模式在今天这个时点出现了？为什么可以这样做？
我目前想到的原因主要就两个：首先是技术的进步带来移动互联网的新获客模式可以大大拓宽原来实体商业依赖一个单点获客的通路，因而单位获客成本降低，这样就让减少初创期的生产资料投入成为可能，让业务单元可以变得越来越小；其次就是技术也改变了商业组织内部的运营效率，以很少的投入就把成千上万个商业单点联结起来正变为可能，从而可以用网络化来驱动和运营大规模的商业平台，这让碎片化的尝试进一步成为一些初创公司自发的动力。
显然，移动互联网的发展，就是上述两个原因背后的基础，所以我觉得可以这么理解，“碎片化”就是移动互联网时代的商业模式基础。
找到那些大个儿的商业体，尝试敲碎它，如果可以重构为极小的业务单元并在重构过程中发现更高效率的解决方案，那就可以恭喜你了。
预告一下，8月8号周三的【路演360】还是在总舵的路演大厅，已经进行到第81期了。
