最多能管7个人？创业组织的第一次渡劫
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老王创业日记
第226篇
9.21的中午是和全权吃饭，上一篇里简单提了一下，没有展开来写，节前这几天也比较忙，一直没更新，今天准备详细说说在全权身上出现的一个普遍现象，对其他同阶段的创业者也有借鉴意义。
在我看来，全权现在遇到了一个非常大的难题，如果能过了这一关，他就能上一个段位，如果过不去，那也就暂时只能到这儿了。这一关就是第一个管理层级。
现在【懂我星球】的全职团队是12个人，包括了全权自己在内，他说现在自己管理已经觉得很累了，不想再加人进来。但是我逼了他一下，给他下了一个任务，就是再加到15个人，这个任务要在年底前完成。
像全权这样的创业者很常见，自己很努力，对业务也非常熟悉了，应付基本的生存看上去没啥问题——【懂我星球】现在是盈利状态的，就算不融资，也能活下去——但你以后就会发现，很可能再过一年两年，他们其实不会有啥变化，甚至因为行业的周期原因，那时候活得比现在还不如，于是在抛弃手里越来越像鸡肋的原有业务之后，他们多半会选择再来一次。。。。。。没错，这就是最常见的那些所谓“连续创业者”，其实，都只是连续失败者而已。
周五在午饭前，我警告全权：你这样下去很危险！
全权还没想好怎么过这一关，帮里还有其他几位小伙伴，创业一两年，也正好走到了这一关面前，准备，渡劫！
但他们可能对此一无所知。
我在讲【18个月创业周期论】的时候，有提到过，每过一个18个月，指数型成长的组织模型就会增加一个管理的层级，在第N个18个月，企业组织的管理架构就应该是N层的。
在第一个18个月，只有一层的扁平式管理架构，大家都听过的一个管理学结论就是，每个人的管理带宽是7个人，或者说，一个人最多能管好7个人，再多就不行了，会出各种各样的问题。
在今天，对那些优秀的创业者而言，管理带宽有可能稍微提高一些，移动互联网的普及和一些新式管理工具的出现，让少部分既聪明又勤奋的管理者可以在组织建立的初期超越这一“带宽限制”，我看到很多初创者已经可以直接管理超过10个人的team，比如今天提到的全权就是，但这并不意味着他们这些人可以无限突破这一管理上限，全权自己也说太累了，不能再加人了。
全权现在是被他的管理带宽给卡住了，类似的，我之前有提到过的【游学圈】的杨巍，最近还有其他帮里的小伙伴，尤其是从2016年末或2017年开始创业并且业务进行得相对还算比较顺利的几位，现在都走到了同样的节点——团队人数在十来个，每月有几十万流水，毛利能cover掉人员工资和运营成本，刚刚达到盈利水平——在这个时候，他们的团队再往上成长的第一个瓶颈已经出现，相应的，管理瓶颈带来的就是业务瓶颈。他们不知道接下去业务要怎么才能更上一个台阶，也不知道团队的规模如何可以再上一个台阶。
我给他们的解决方案是一个简单粗暴的操作：先把人招上来，再带着这些人去思考业务上的新需求。
这个做法听上去有点儿违背逻辑和常识，这几位兄弟的第一反应都是：纳尼？我还根本没想好招那么多人来干嘛，帮主你这是不是想让我作死？话说，在我们刚刚起步的时候，你不是也说过，当没想清楚业务逻辑的时候，就别随便招人么？传说中的精益创业呢？我现在每个月还有几万块利润，这要是再招几个人进来，利润马上就没了啊。
没错，我跟他们讲，“初创期的公司如果有利润可能就是在犯罪！”
在创业最初期的第一个18个月，大家都在摸索业务方向，所谓摸着石头过河的阶段，每一次都是试错而已，所以这时候如果没试明白就直接加人，可能意义不大，徒增成本。
但是对于已经度过第一个18个月的项目来说，初期业务方向已经明确了，大方向不会再发生变化，团队也不再是两三个或三五个人的阶段，而是十几个接近二十人，接下来最重要的已经不是在试错中寻找方向，而是在明确了方向之后要确保有足够的增速。
本着人多力量大的基本原则，团队建设在这个时期是至关重要的工作，但恰恰大多数创业者在这个阶段会忽略团队建设的重要性，原因是，他们还没有从第一个18个月那种深入一线做业务的状态中调整到一个二层管理架构下的团队leader状态——说白了，他们此时仍习惯于以“大头兵”的心态来思考，而没有把自己放在“将帅”的位置上来看问题。
现场听我讲过【18个月创业周期论】的创业者，应该很容易理解这个逻辑：在第一个18个月，相当于人生中的0~6岁阶段，这时候因为孩子是否能养大都不确定，孩子将来长大了干什么就更不知道，所以这时候给孩子堆上太多教育资源多半都是浪费，可能只是增加了孩子的负担，却无益于孩子基于天性的自然成长；而到了第二个18个月，创业公司相当于进入了人生中的6~18岁这个阶段，要从一个孩子逐渐蜕变成为一个成年人，教育目标是非常明确的，这个时期即使投入一些过剩的教育资源，也有一定的必要性。
“大头兵”的思维方式，是基于资源确定且有限的情况下，如何集中手里仅有的战斗力去解决团队的生存问题；而“将帅”的思考则应着眼于不断攫取新的资源并转化为实际的战斗力，将团队整体战力持续提高，进而在战场上争取到越来越广阔的生存空间。
就是这简单一步的跨越，挡住了90%的创业者！
绝大多数经历了第一个18个月生死考验仍能继续的创业者，在这一关面前，怂了。
第一个18个月，考验的是创始人本人解决最基本产品和运营问题的能力，而第二个18个月，要渡劫的不止是创始人，还有这个组织，整个团队。
既然说是渡劫，当然躲不过，只有硬着头皮上了。所以我给的解决方案就只有一个最简单的，反正要过管理这一关，如果公司的营收已经能cover团队成本，或者在18个月的时候已经融了一笔钱够在管理上做一些试错，那就应该把这个钱花出去，强行把人招进来，让十来个人的团队直接跨越到20~30人。
二三十人的队伍，不太可能还完全依赖创始人自己一个人来协调管理，这就意味着除了创始人自己，团队中一定已经存在两三个可以独当一面的管理人员，这些人还不能说是完整意义上的合伙人，但至少可以算是未来成为合伙人的储备。
全权说不敢招人，可能就是因为他的团队中还缺乏这样的核心管理人员，而这样的人应该是由创始人在第一个18个月内就完成物色与培养，随时准备好了在人员扩充的时候能顶上去的。
像全权这样的情况，他现在其实是要补课了，补第一个18个月内未完成的一些功课，补的是“找人”的功课。
需要人就招人呗，听上去，也没多难，为什么我要说这是“渡劫”呢？
要知道，这个时候，恰恰是初创公司刚刚从生死线上挣扎起来，好不容易把业务跑得顺了一点，每月有了些利润，账上刚刚趴了一些余钱，或者即使融资了，那钱看上去也不够嘚瑟18个月的，你让创业者在这个时候不停的招人，很多人还真就不敢，比如全权和杨巍，我就一直在说他俩还是胆子不够大。
第二个18个月，是创业公司确立价值观的关键时期，也是企业文化逐渐形成内核的特殊阶段，这时候如果新引入的团队成员未能快速融入团队并接受创业团队的价值观，那么新人对团队造成的负面影响也可能会比较大，甚至有些初创公司在这个阶段逐渐沦为平庸的原因就在这里。
所以，我还是极力建议创业者在初创期最早的第一个18个月内就找到具备更多发展潜力的小伙伴，并尽早给予其更多的锻炼机会，赋予更多责任，这样到了第二个18个月，就不一定要从团队外部引入核心管理成员，如果只是招基层的员工，这个磨合的成本也并不是很高，风险也是可控的。
但是像全权这样的情况，可以理解为他“渡劫”的准备不足，那就只好硬着头皮先解决人数的问题，然后再看运气吧，如果能遇到一两个各方面都很合适的小伙伴，可以在半年内就快速融入团队并发挥重要作用，倒也问题不大。
或者，全权也可以更加努力一些，投入更多精力在带队伍上面——哪怕是牺牲一点业务发展的速度，也必须先把团队扩充的能力解决掉——这正是我现在给他的策略，不知道他接下来会不会认真思考，按这个执行。毕竟，把团队接下来的发展潜力完全交给命运的安排，不是一个强有力的创业者应有的态度。
中秋后连续工作6天，流水账又拖着了，而且因为给我做助理的丁丁提前回了山东，在我办公室里没有人做笔录，所以这次的流水账也就只能随便写写了，年纪大了，很多细节很快就忘。。。。。。
上周二约了【魔学院】的熊军，这是创业老兵了，我们认识也超过十年，自打我认识他开始，就是在做移动互联网方面的开发，所以他也算是横跨了从功能机到智能机时代的连续创业者，并且从技术入道而转了销售管理的，这样能成功转型的人其实并不常见。
【魔学院】现在的业务方向与【云学堂】类似，但更专注于中小客户的开发，这个方向我是看好的，企业培训市场逐渐过渡到以企业为单位的在线教育模式，这是一个趋势，我们现在虽然只有几十人的团队规模，我就已经在思考如何让团队组织具备更多自学习能力，而【魔学院】首先是提供了学习工具给这样规模的团队。
熊军这次创业已经又过了两个18个月，他找我是想让我帮忙融资，我让锋哥带着总舵几个小伙伴先简单给他盘点了一下，我们初步的结论是，这家公司现在算是在pre-A这个阶段的一个质地不错的项目，所以我准备让团队里的人帮熊军对接几个靠谱的机构聊聊看。
周三的【路演360】第89期，是去了鼎好三层的太库空间，我先去约徐思源吃了午饭，还有从武汉来北京办事的肖鹏，也一起了。我把徐思源的业务又盘了一遍，这次是有一个他人大的师兄要带着机构投进来，但协议上有一些困惑，我让他找娟姐问个仔细。
周四下午又讲一遍【18个月创业周期论】，这次居然讲了四个半小时，感觉体力一次耗尽，差不多是到周六才缓过来。
周五一整天安排了8个会，把【全民房车】和【量子农场】的事情都给折腾明白了，帮里这俩兄弟基本上也都是经历了漫长的试错期之后，逐渐理清楚自己业务中最有价值的部分，这次他们来主要还是想听听我给出一个肯定的评估结果，我也确实觉得这两个事情都大有可为！
下午见了很久没来总舵的张须，她第一个月的数据跑出来，我觉得还挺不错的，但她自己认为不理想，我跟她说，像她这样上线第一个月运营就有100多单，两万多流水，对于一个97年的小姑娘来说，已经很好了啊！我觉得小房子跟她可以一起搞搞，把这事情搞大很有戏。
周六早晨跟【接招】的方老板约在蓝色港湾的星巴克，我俩现在每年见一面的节奏，这次跟他聊，收获又很大，他给我提了一个很有启发的新思路，我之前曾经认为我们在做到一定阶段（比如到2022年以后），可以慢慢去尝试为大企业做战略咨询，但方浩认为这个事情完全可以更早的考虑，比如把帮内项目的退出路径更直接的与行业内一些上市公司做对接。
这个意见是很值得我去思考的，方浩说，你本来就不是跟这些传统VC看齐的，那么退出路径也未必要跟他们一样！我觉得方老板说得很对啊。
2002年以来，老王累计面基超过2万名创业者，在初创企业成长规律这一课题上积累了大量真实的一手经验，归纳总结出【18个月创业周期理论】。2016年初开始，老王启动了【投缘帮】，以“教练+陪练”的方式做创业者的长期合伙人。
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