toC向下，toB向上

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【老王创业日记】目录001~260

补上周流水账，下一篇讲toC和toB

toC向左，toB向右

toC向前，toB向后

老王创业日记

第264篇

夜明

佐藤康夫 - 尺八·一声一世

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上面这首曲子，建议打开听一下，《尺八·一声一世》这部记录影片，值得看。

进入夏天，北京越来越热，晚上经常休息得不好，睡得晚了，起得却早，白天很难集中精力，而且在【投缘帮】刚刚进入第三个18个月的这段时间，有太多事情都需要复盘和更深入的思考，这里的更新就明显跟不上节奏。所幸团队成长的速度还不错，这让我可以在7月份放心在欧洲岛国爱尔兰闭关一个月。

今天发的这篇，就是在北京开始写，但直到在爱尔兰住了十天后才完成的，因为爱岛的纬度较高，这里的夏天很适合避暑，而白天也比在国内明显更长——早晨4点天就亮，晚上到22点之后才逐渐天黑——似乎更适合互联网行业的节奏。

关于toC和toB，有太多可说的，前两篇《toC向左，toB向右》和《toC向前，toB向后》发出去之后，有几十位朋友在线跟我讨论，甚至还因此面试到几个不错的人才。有些做了多年toB的创业者，希望我能再多讲讲toB与toC的不同之处。

其实我是从2010年开始关注toB的，当时因为刚刚到360组建投资部，需要整体上思考业务如何开展，结合360产品的“安全+工具”属性，很自然就想到企业市场，不过当时移动互联网还没起来，我们最初能看的大部分也都还是基于PC端的生产力工具。

很快，随着移动互联网的渗透率越来越高，我发现人们随身携带智能手机的一个结果是把工作带到了各种非工作场景，地铁、饭桌、床头。。。。。。最后连马桶都成了工作场景。所以我建议老周看toB的生产力工具，当时是觉得360应该尽早开始在面向企业的市场中寻找新机会。

我们生活在一个充满惯性的世界里，对于360这样的以toC产品起家的互联网公司来说，2010年的老周还是本能的认为，toB是非常难搞的一件事——他也不是没搞过，当年他第一次创业做的3721中文网址就是toB的商业模式，他认为做toB对线下销售太过依赖——那是一单一单的搞生意，“太不互联网了”，所以兴趣缺缺。

不过老周在我做投资的过程中还是给予了非常大的自由度，所以我们还是有机会去看一些自己感兴趣的东西，比如2010年夏天我投了【51mypc】，这个团队最初是做面向C端和小B用户的远程访问工具，在客户演示等场景中，这是个刚需应用，此前PC端的技术和工具也已经相对成熟了，而当时刚刚萌芽的移动互联网，让我们看到另一种提供更便捷体验的可能性。

后来我们收购了该项目，把51mypc的团队和技术整体纳入360公司，当时主要是为了创始人bobby这个人才，他进来之后很快就成了全公司的年度优秀员工。后来他又出来创业，做了云畅游戏，现在也是个十亿级的公司了。

今天回想一下，其实【51mypc】这样的产品路径，最初还是面向相对高端的用户，如果要做成，还是需要等待足够的时间，并且可能要不断调整这个技术的应用场景，最大的挑战可能就是要实现“从高端走向低端”，而这也几乎是所有从toC场景下开始创业的团队需要面临的共同课题。

一般来说，toC的产品在刚开始启动的初创阶段，最佳策略都是选择所谓的“高端用户”，倒不是因为这部分用户的商业价值更高，主要还是基于早期产品的接受度和传播门槛等。这里所谓的高端用户，是指那些更有意愿去尝试新产品、新技术、新服务的“第一波”用户，TA们一定是所在族群中的意见领袖和活跃分子，最适合作为一个新产品的种子用户了。

吊诡的是，几乎所有最终取得巨大成功的toC产品，在最初那批相对更高端的种子用户身上都没赚到钱！这些早期自发进来的高端用户更像是来帮助创业者完成产品的打磨与建立初步口碑的，一旦完成这个历史使命，这些用户就会在产品飞速走向成功的道路上被稀释掉，TA们最终一定成为用户群体中的少数派，甚至彻底离开。

伴随高端用户由活跃到冷却的这个过程，也是toC产品从小众走向泛众的过程，也是产品功能从单点到多点的迭代，整体而言，就是一次自上而下的退化过程。没错，我用的是退化这个词，从金字塔顶端向更广泛的低端市场扩散，对于一个产品来说，其实是在退化——产品的功能必须做得越来越中庸，每一次产品升级都要做加法，是为了迎合更多新涌入的用户，但同时也会造成对原有老用户的冒犯——毕竟，用户规模的持续增长与商业价值的不断挖掘才是创业者追求的终极目标。

知乎，就是一个典型的退化的例子。

一定有人想问，这个退化的逻辑是不是无解的？

有解，但也其实无解。

豆瓣，是另一个例子，与知乎的早期一样，豆瓣一直沉溺在小众用户市场中，但发展中的知乎因为很快就拿到了风险投资的钱，所以必须更快完成用户市场的资本化，于是本来施行邀请制的知乎开放了用户自由注册，一下子灌入了大量新人，快速稀释了早期那一批种子用户，而豆瓣相对而言就克制很多，除了产品策略很保守，阿北在面对资本时也并不是个很激进的态度，尽管最终还是做了几轮融资，但初期确实在引入风险投资的节奏上算是比较慢的。

我有时候就在想，也许知乎和豆瓣这类的产品，不融资是不是更好一些？或者，至少别融太多钱，保持一个相对缓慢的发展节奏，可能更有助于保持产品的调性？

站在世俗的角度看，知乎似乎比豆瓣更加成功——前者用不到一半的时间就超越了后者的用户规模和整体估值——是不是可以说，豆瓣也不是一个最优解，这种自上而下的目标用户变迁是每一个希望在商业上获得巨大成功的产品都必须面对的重大挑战，而每一个产品在这向下退化的过程中，都必须向规模化的商业变现妥协，最终抛弃那些无法带来更多商业价值的高端小众的种子用户。

toC要自上而下，但toB的创业，是要反过来的。

对于toB的创业者，先从所谓的“小客户”入手，往往是更容易完成“从0到1”启动的最优路径。盖因搞定“大客户”的成本远远超过初创期可承受之范围，且toB的业务核心并非是产品，而是在深入理解客户业务之后你所能提供的服务——这在之前那篇《toC向前，toB向后》也提到了。

在toB的场景中，“小客户”更像是上面讲到toC时我说的“高端用户”——驱动这部分用户试用新产品和新服务的门槛更低，所以很适合作为启动期的种子用户，但一个toB业务的成功，很难建立在对“小客户”的商业价值转化上，所有做过toB的人都懂一个道理：只有“大客户”才能让你赚到钱。

于是，toB的创业者就面临着与toC的创业者完全相反的困境——对客户群的运营必须完成自下而上的进化，从“小客户”入手切入行业市场，最终在“大客户”身上赚钱。

你们看，我在这里用的就是进化这个词，因为从服务“小客户”到服务“大客户”，你的服务能力必须大大提高，对客户的理解层次也必须更深更透彻，这与面向C端市场做一款让越来越多人使用的产品，是截然相反的，“大客户”当然比“小客户”的基数小很多，所以商业价值越高的toB型企业，TA的目标用户规模可能是更小的。

从服务“小客户”进化到服务“大客户”，直观可见的路径有两条——要么是在业务跑通成熟后直接放弃“小客户”，转身去拥抱“大客户”；要么就是选择长期陪伴客户一起成长，把“小客户”熬成“大客户”！这两条路径都能走通，当然前者更简单直接，后者的选择就是要跟时间做朋友了，两条路径你也可以同时选择，就是个策略不同而已，无所谓优劣。

无论是toC的自上而下，还是toB的自下而上，本质上都是对初创期产品和服务模式的一次自我颠覆，一般来说，是发生在第二个18个月的节点上，也就是创业3年的前后，创业公司的18岁成人礼。

既然是自我颠覆，这个过程当然会很痛苦。

toC的在向下冲入低端用户群的时候，要注意很容易出现用户规模的增长“失速”的情况，想象一下，我们从山上往下猛跑，最危险的就是想刹车都刹不住，半路上就摔倒了。

toB的创业者在向上攻占“大客户”的时候，就像爬山，越到高处越难，甚至有些人终其一生都未能逾越一个特定的海拔高度，有很多toB的创业公司，起步做得都还可以，但最终还是止步于不大的规模，只能赚小钱，可就是做不大。

下山容易还是上山容易？

下山太快，容易摔死；上不去呢，生不如死。

从我的【6×18个月创业周期论】的角度来说，无论toC还是toB，向下还是向上，最重要的就是节奏。

向下，要控制速度，徐徐图之；向上，必先蓄势，厚积薄发。