美团和小米的第一个冬天（上）
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创业组织的五行生克：【我-事-友-钱-人】=【土-木-火-金-水】
上周，程苓峰同学发了一篇刷屏的帖子《万亿美团》，里面提到我两年多前的一些观点——2017年，我曾公开说美团和头条、滴滴都可能在未来成就万亿美金级的企业，其实同样被我长期看好的，还有小米。
虽然因为创业而变得贫穷，我早已没有本金去做投资持有这些公司的股票，但这并不妨碍我不断的向身边朋友推荐，希望朋友们因此能分享到投资这些公司的未来所带来的回报。
最近5年来，创投圈里已经有累计上千人在线下听我讲过【18个月创业周期论】，最近我在讲的时候也经常拿美团来举例。其实对于我总结的这个周期理论的框架来说，美团、小米、头条等新一代巨头，以及更早的BAT，都是较为完美的符合其中理论值设定的成功企业。
那么顺理成章的，我也在想，按时间来算，成立于2010年初的美团和小米现在都已经进入第十年，也就是我那个理论模型中的第7~8个18个月，即下图所示的平台期阶段。
这个阶段可称为冬天。
虽然我不在小米和美团持有任何股票，也没有了解过这两家已上市公司的财报，与之更没有任何业务上的往来，但凭我个人十多年观察指数型创业组织的经验所总结出的【18个月创业周期论】，大致上我还是能判断出这两家公司当前面临的一些问题。
首先从内部来看，已经发展十年的公司，组织能力在此时遇到的是一个巨大瓶颈。这按我的【18个月创业周期论】来分析，还可以从两个维度去看。
长期平均增速“每18个月复合增长率为3~5倍”的这个规律，首先是体现在公司的总价值上，也可以拆解开来，理解为团队总体战斗力、用户规模及商业变现能力等不同的指标，长期来看都是按这个持续加速的趋势发展。
即使按下限，每18个月3倍复合增长，历经十年发展的企业也可能是上万人规模了（将初创团队按10人计算，经历7个18个月的话，10×3×3×3×3×3×3×3 ≈ 2万人）。
实际上美团和小米两家确实都已达到5位数的团队规模，美团中间还经历了多次与其他团队合并，年初我听说是6万人规模。那么如何将数万人的团队进行合理的组织，并持续提升组织的效能，对美团和小米的高管团队来说，绝对是一个巨大的挑战。
美团的核心就是40岁出头的几位创业兄弟，他们几年前才刚刚开始接管上千人的队伍，现在这个冲击对他们来说可能来得太快了。雷军尽管是比王兴们更早的上一代老炮，但这也是他首次掌握上万人团队，面临的挑战其实都是一样的。
我们还可以从另外一个更有参考意义的维度上来讲这个问题的现实性——我在【18个月创业周期论】中有一个非常重要的论述，就是“每完成18个月的一次迭代，企业的管理架构会增加一个层级”。按这个规律来看可能更清晰，现在美团和小米都进入了第七个18个月，所以其组织层级可能已多达7级。长达7级的从决策到执行的链条，企业的组织架构必须考虑重构了。
无论是从团队总人数的持续增长还是组织架构的层级不断增加，最终都会把公司引向一条不归路——因大而倒。
解决方案呢？我看也就是一个字——拆！
回头看看历史，当年阿里和腾讯在第一个冬天都干了什么事情？
阿里忙着给自己拆台，腾讯忙着拆别人的台。
阿里拆得很果断，很主动，很彻底，所以现在阿里的组织能力一直很强。腾讯虽然最后也不得不拆了，但那是在3Q大战之后被周鸿祎给打醒的情况下，才考虑把统一的帝国给拆开，而且即使在今天看起来，也还没拆利索，远不如阿里拆得彻底。
拆完了变成什么？就是平台！
不是说成为平台之后再拆开，我认为是首先你得拆开重构，才能有平台化的机会。
都是开放平台，阿里的平台，是开放给自身内部组织的，而腾讯的平台是对外开放给合作伙伴的。
孰优孰劣？
各有利弊吧。
临时来了个中学同学，他在美国做化妆品，还在非洲开矿，十多年没见，我就陪他聊了一会儿，今天就先不继续写了，更多的讨论留待下回分解吧。