美团和小米的第一个冬天（下）
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前两篇简单分析了美团和小米可能遇到的一些问题和挑战，考虑到现在这个网络环境的问题，也不能再讲更多了，今天这篇想说的不只是冬天的事，我来谈谈“第二春”。
再来看【18个月创业周期论】的简图，在第10~12年的这个冬天，企业发展进入平台期，这有两个意思：一是说成就一个平台至少需要十年之久；另一个就是说，在这“寒冬”的三年里，企业的成长速度很难再像前面“金秋”三年那样呈现爆发的态势，增速渐趋平稳，往往会遇到一个很大的瓶颈。
对这个瓶颈的突破，一定是面向“第二春”的战略打开，当年百度就是在这个节骨眼上没有找到走向“第二春”的战略方向，从而逐渐在BAT的格局中掉队出来，而阿里和腾讯都踩到了“第二春”的点上，才能更上一层。
当然，这个“第二春”不太可能是提前设计出来的。
提到战略二字，很多人以为是与战术相对立的一个概念，这个想法是错的。
在我的理解，战略和战术，并不是对立的，这两者一阴一阳，阴阳的关系不是对立而是统一，是你中有我，我中有你。战略是对战术在方向上的指导，战术是对战略意图的具体实现步骤。
“第二春”是大平台持续发展的战略需要，更是在战术层面上必须由团队来执行的创新课题。
所有的“第二春”都是在第一轮周期最后那个寒冬中孕育出来的，而且都是在一种无意识状态的战术级准备下，做了一个类似二次创业的新业务，最终成就了一个新的战略方向。
说到这个，还是得佩服马云——我曾经多次跟朋友提到过，中国第一代创业大佬，我觉得真正具备超越历史周期的洞察力和战略规划能力的，其实只有两个人，马云和陈天桥。当然，因为桥哥的身体原因，他退出了中国互联网行业的竞争，现在另辟蹊径去了——马云在当年对云计算和移动支付的不遗余力的投入，在今天看来，正是阿里云和蚂蚁金服必然成功的理由。
现在我们应该可以去想想这两个问题：小米第二春的战略方向会是什么？美团的第二春又会是怎样的一个场景？
toB、海外。。。。。可以猜测的方向倒是有很多，可是我对美团和小米内部的情况几乎一无所知，对于两家公司的后续发展，也很难做出更多预测来。
不过，规律还是有的。
我在上一篇提过“能力溢出”这个概念，如果企业不只将平台能力输出给其他合作方或者产业下游，而是将这个能力向内输出呢？
关于这个话题的讨论，还是挺值得期待的吧。
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