【老王创业咨询群】问答实录（1）
老王创业日记
第296篇
本周开始，我们尝试搭建了一个创业者线上咨询群，创业者们入群后集中于一个时间段提出自己想问的问题，我每隔一天拿出两个小时左右的时间，专门做一次在线的问题解答，这就像以前我们在线下做过的【创始人下午茶】的模式，我希望这个群的运营至少在疫情把大家封住的这段时间能够对创业者们会有点儿用。
今天先发周二的第1期内容整理。
第1期【老王创业咨询群】问答实录：
老王：严格来讲，种子轮融资什么时候都可以去拿，因为种子轮融资并不是面向机构，而是面向你身边的人，比如你的朋友、你的家人，但从现在来讲，你去谈融资的成功率肯定是大大降低的了。现在大家应该为资本市场回暖做准备，因为疫情一定会过去，等疫情过去，市场环境总会比现在好。
那现在应该为融资做什么样的准备呢？
我觉得首先是降低自己的融资目标，因为今年融资必然是一件比较困难的事，大家把估值降下来还是很有必要的。其次可以利用现在的机会，多在线上认识一些投资人，现在投资人跟你们一样，在线上比以前更活跃了——原来他们主要的工作就是跟创业者在线下见面聊项目，而现在就只能在微信里沟通了。你以前加一个投资人的微信，他可能不通过你的好友、不搭理你，现在你加他可能会比以前更容易通过了。所以当下可以先在线上多找一些投资人，提前认识一下，做好准备工作。
我们本来以为投资人只能休假了，但发现我们近期做的线上路演，活跃度不比之前差，这说明投资人基本也都还在工作状态中。
Q3：为争取天使投资而做的路演计划书，应该怎么写？重点放在哪些方面，投资人更关注什么？
老王：先说说BP是什么？其实BP是个产品，是你和投资人在首次沟通之前用于互相了解的一个文档产品。为什么投资人在跟你沟通之前一定要看BP呢？因为投资人的时间成本非常高，所以他们需要严格管理他们的时间成本。BP是初次的单向沟通，相当于投资人预先提了几个问题，创始人来答，如果你写的答案恰好都针对投资人关心的问题，那这份BP基本上是合格的，最致命的是很多创始人写了一堆投资人根本不关心的东西。
投资人跟创始人第一次接触的时候是需要一些了解的，初次的了解就用BP的形式来体现，可能聊天需要花费30分钟才能了解到的东西，现在用BP一两分钟就可以了解完，所以对于你向投资人的初次介绍来说，BP是个非常重要的工具。
第一个重点是BP里要说出来你这个人是谁，只有你能把自己描述得比较完整的时候，投资人才能从中发现你的亮点。既然早期投资就是投人，那么创始人的个人背景，当然需要有足够丰富的描述在BP里面。
第二个是还要讲讲团队其他核心人员，除了你自己，你的团队也非常需要讲清楚，因为你的团队也是你的一部分，可以说，什么样的创始人就会拿出一个什么样的团队。
第三个重点要阐述清楚你的业务所满足的需求，是否是一个真实的需求。对很多非常老练的投资人来说，他们一眼就能看出来什么是伪需求，一旦他们做出了这样的判断，你后面的逻辑再自洽，解决方案再炫，也都没有用武之地了。一般来讲，你可能需要用一两页PPT的篇幅来分析需求，其中可能需要包含市场分析，以及你为什么要做这件事。
更详细的部分可以参见我之前写过的一篇关于BP的文章——《七步成BP，搞定天使轮融资，10页PPT就够了》
Q4：您对创始人在创业早期的战略思考，有什么建议吗？应该重点思考哪几类问题？
老王：早期核心战略问题其实只有一个，就是“人”。
为什么说早期的战略核心是“人”呢？因为很多公司早期创业的方向都不一定对，即便是对的方向，很可能也要经历很多弯路才走向正轨，比如在这次疫情的影响下，很多公司的业务都从线下转到线上，这就是临时改变策略，如果你之前制定了一个非常宏大完备的战略规划，会发现当下就懵逼了。
战略这东西，应该是从一个远期的目标开始思考，10年后会发生什么？5年后会发生什么？而对于初创期来说，5年、10年这么长的时间维度看下来，你其实是无法从执行层面对这件事进行详细的考虑，听起来可能比较空，但这就是战略，某些时候，所谓的看到战略目标与操作战术执行之间甚至是存在矛盾的，因此我不太建议初创公司就业务战略来进行太长期的规划。
但是当你把时间维度缩短到18个月，最多两个18个月这样的节奏，你会发现公司运营中考虑最多的最重要的可能并不是业务，而是你能否把一个会打仗的团队给带出来。
比如有的人说，我创业就是想开个小饭馆，那你需要的团队在大街上随便就可以招来，也不用谈什么战略，没有那个必要。但如果同样是做餐馆，有的创始人从第一天开始就研究我的服务体系能不能做成标准化的，能不能做成连锁的，那他会很清楚的意识到，他要的团队就不是只能开一家店的那种普通员工，可能他是要现在培养的团队成员未来可以一个人就管一个很大的区域十几家店，这就是创业期是否把人力资源作为战略的不同选择。
所以，我觉得在早期，战略核心应该是围绕着团队，围绕着你的人，而业务则是因人而异的。
Q5：产品形态和功能已经清晰，如何找到合适的技术合伙人？先找外包开发启动项目，过程中持续寻找技术合伙人，这个模式是否靠谱？
老王：如果你们不是非常强技术背景的团队，我建议就先以找外包的方式做出第一版产品，跑起来再说，滴滴的第一版就是外包做的。
技术合伙人这个事情，我觉得是根据不同阶段来看需求，跟你们的团队基因有关，如果你们本身就不是一个对技术有足够理解的团队，那么在引入技术合伙人这块也可能遇到比较大的坑，这样的团队，我的建议就是在相当长的时间里都不要急着引入技术合伙人，但你仍是要不断去寻找。只不过还是在早期尽可能用通用型的方案来想办法绕过技术上的一般性问题，如果绕不过去了，你有一天发现你遇到的技术问题很难，而你又一直都没有技术人脉方面的储备，那我觉得这样的项目本身就做不大了。
还有，我要提一个观点，未来大部分企业所需要的技术投入都会越来越像标配的基础设施，所以我觉得创始人需要培养自己的技术化思维，这个是比找技术合伙人更重要的一个事情。如果你没有培养任何技术思维，来了一个技术大牛，你仍然无法跟他很好的合作，其实你也无法判断你找的技术合伙人是不是合适。
Q6：社交电商类的平台前期怎么才能让用户留存率达到最大？
老王：不只是社交电商类的平台，我们所有创业公司，早期都遇到过类似的问题，找到用户就不容易，好不容易找到用户，发现用户用了一下就再也不用了，留存很差。
我们先想一下为什么用户可能不留存？首先我觉得所有问题的本质都是产品需求的问题。
我刚才讲BP的时候提到了需求的问题，如果你做的是一个伪需求的场景，就是本身不存在这样的需求，或者说这是一个表象的需求，深层的需求没有那么强，在这种情况下，你的留存率肯定不高，因为用户其实可能并不需要你的产品，你能怎么办？天天强行拽用户来吗？
所以我们能看到有很多项目融了很多钱之后去补贴，等烧了很多钱之后用户果然没留下来，很多人觉得这是市场推广的问题，其实不是，我觉得核心还是产品问题，产品定位问题。
你做的事情到底有没有价值？对于用户来说到底有没有价值？这件事情很多创业者其实回答不了。你问他，你做的事情对用户来说到底有没有价值？他说有啊，但当我们问他的用户的时候，可能问了5个人，他们说有这个需求，但当你问到第500个用户的时候，就发现其中有很多人并不是这个产品的真实用户了。
有个词叫PMF（产品-市场匹配），描述的是你找到的市场需求是不是真实存在的，以及你的解决方案是不是正好能够满足这个需求。有的人站在一个所谓的风口上，发现的需求是真实需求，是刚需，但是他提的解决方案不好，解决方案不好的原因是什么？其实就是你对需求的理解还不够充分。
很多人创业会认为自己已经具备了解决问题的能力，剩下的问题就是我的执行能力怎么样，但我觉得往往那个核心问题是你有没有找到对的问题，如果你找到的问题就是错的，那么你给出的答案当然不可能是对的。
所以回到用户留存的问题，其实这个问题的核心是你的产品本身是否是一个满足了用户真实需求的恰当的解决方案。
一般好的解决方案都是非常简单的，我也看到过很多产品为了提升用户体验、为了提高留存率、为了提高转化率、为了提高ARPU值、为了能多拿一点用户、为了多赚一点钱，为了这些做了很多事情，有的时候，这样反而是走偏了。
这些方法就像有人告诉你说，我有一个特别简单的短平快的方式让你减肥，很多人就会去买减肥茶，但减肥茶不能从根本上解决问题，所以，我觉得大家在初创期不要在营销上花太多的力气，如果讲留存率，那我觉得你应该回到用户的本质上来，用户的需求到底是什么？把这事儿先整明白。一个真实的需求能引发用户对这件事的认可，最后他是自发传播的，用户觉得你真能解决问题，你真的好，那他就会留下来继续陪着你。
Q7：所以电商类的平台都需要建立一个社交圈层，试图来把自己的目标人群留住，可以这么理解社交电商嘛？
老王：首先，我觉得不存在所谓社交电商。所有电商的本质是什么？电商的本质就是做买卖，是完成交易，我要在平台上买卖东西。
当你讲社交电商的时候，你是不是想把社交作为一种手段？所以你不要忘了，你的本质是什么？你的本质实际上还是卖货，那你的货好不好可能远比你的社交（营销手段）好不好来得重要，你把社交做的非常好，用户初期是粘上了，但是如果你的货很差，用户群崩塌得更快。
为什么？因为用户互相之间有了社交关系链，传递你产品的时候可能更快了，很容易就串联起来，很容易裂变，但传递不好的事情，裂变可是更快的，所谓好事不出门，坏事传千里，大家传负面信息，看热闹的吃瓜信息，这是传的最快的，但如果你这东西很好，反而很多人未必会说。
如果你把社交当工具来用，那很重要的就是，你要找到一个合适的平台去做这件事情，很多人讲我自建一个平台，其实自建一个社交平台是最不靠谱的，你首先要去做一个跟现在的社交平台可抗衡的东西，很多人都以为自己可以抢走微信的用户，说实话，微信让你薅一点羊毛可以，但你要从社交用户的池子里真的再造一个新的所谓社交平台，那是没戏的，就连微信自己都做不到——微信自己做的社交电商都一直没起来，我觉得就是因为腾讯这家公司真没什么卖货的基因，对商品的理解还是不够。
所以我们现在讲社交电商，首先应该确认我们是围绕现有的社交平台去运营一个卖货的业务。如果一定要说一个社交的事情，那就是你跟你自己的用户之间到底有没有社交？也就是说在种子期的时候，你在培育早期用户的时候，你跟用户是一个什么样的关系。电商是一个交易的关系，那为什么你会想做社交电商，就是因为你不想这件事只是一个冷冰冰的买卖，你希望它带着人情味，所以社交电商的本质是要在你和用户之间做情感连接，因而把你卖货的这个服务质量做极大的提升。
所以你去看做的好的电商平台，第一，他们一般是在一个垂直的场景里面，用户之间反而不需要很熟，但是他们对平台都有极高的好感度。第二，这个平台有一个很好的人设，运营方把自身变成了一个社交因子。
现在最典型的社交电商是薇娅、李佳琦这些人，在淘宝上有自己的粉丝群，他们一直在做的就是亲自跟用户沟通，同时，还得保证自己的货确实没问题，只要出现一次产品的问题，那人设可能就毁了——你和用户社交，就是跟用户交朋友，你能欺骗你的朋友吗？
如果在货（电商）和人设（社交）这两条线上都做得很好，那剩下的就是时间问题，就是积累。
所以即使要说社交电商，你们也不要把“社交”两个字放的太重，社交是一个手段，你跟用户之间是社交，但本质上还是做生意，要卖货，你的产品要好，把这两点都做好了，你的留存率不会太差。那些花了很多钱去做营销的，短期内用户留存能上来，但这个靠的是补贴，比如我说的发优惠券，补贴一旦停止，用户的留存率就会下来——你跟用户之间是要建立长久的朋友关系，那个关系不可能是用补贴策略买来的。
Q8：在初创期，一个较理想的团队应该由哪几类人组成？（职业分工、性格特质等）
老王：这个问题其实没有标准答案，而且，就算我说出一个所谓理想的人力配置，你能都凑齐吗？所以你们创业早期真的不能太理想化地总是去想我要组建一个什么样的团队。
我是这个春节开始打《王者荣耀》的，基本每天都开几局，其实最后你发现你能打赢往往并不是因为你们队伍中的分配很均衡，而是有一个很牛逼的人在，他能hold住全场，把整个团队的节奏都带起来了。
最怕的就是这个团队看上去配置得很均衡很齐整，碰到的是弱鸡也就算了，真碰到我上面说的那种团队中有特别强力输出的队伍，还是会被团灭的。
如果你问比较理想的团队应该怎么样，这个问题可以换成另一个角度去说，输出能力最强的应该是一个什么人，当然我们希望最好是创始人自己。那么有没有他自身输出能力特别差的这种创始人，一点一点去凑出一个强输出的团队呢？也是有的，刘备个人的输出能力看上去不高，但是他也能凑一个不错的团队，当然，他也花了很长时间，也是哭了不知道多少回才把这个团队凑齐的。
Q9：在遇到团队与投资方意见不一致的情况下，应该如何协调？
老王：在我看来，如果投资方强力要去参与你们的内部决策，那投资人可能是越位了。
这情况确实不少见。意见不一致的情况下，我的建议是，既要做到充分沟通，而你作为创始人，也要在足够短的时间内把主意拿出来，你们应该都听过那句话吧：“听到所有人的声音，跟少数人商量，最后自己做决定”，这正是讲给创业公司老板的。
这个原则中，也包含了你的投资人——他们就属于那个“少数人”。
但是很多人在现实情况中总觉得投资人在自己的上面，我想提醒创业者，投资人是你们的股东，不是干爹！尽管确实可能面对投资人的压力和面对团队异议的压力还是不一样。
想想当初投资人是怎么加入进来的，进来的时候一定带有一些规则，希望大家都提前约定好这些规则，就是你所有的协议和决议。我建议关于公司治理上的事情，提前都约定好投资人可以参与的程度，很多人其实是在这块没做好。
在【投缘帮】里的项目，当要跟别人签一个东西，我们会让创业者都拿来给我们看一下，因为我们也是帮里每一个项目的小股东，我们去看一下有什么好处呢？一般情况下，你拿到的协议中都有我们可能发现的坑，甚至有些投资机构出的协议模板本身就有问题，但投资机构自己不知道，或者也可能装做不知道——因为投资机构的这些协议条款一定是严重偏向于他们自身的利益，但那并非一定合理。
很多投资机构拿出来的协议模板，只是继承了以前大家行业里的一些所谓的行规，我举个例子，比如说过度的一票否决权到底要还是不要？很多投资人都会说以前签的协议里都有，但其实这些条款很值得我们讨论一下。我们也谈过一些了，而往往是比较专业的机构恰恰都可以谈谈，我们通过这些讨论也会看到哪些机构比较专业而哪些机构简单粗暴且活儿不细。
最终你跟投资方所有能争论的东西都是依据法律，投资人相对来讲比你更理性，也更规范。所以遇到你和投资方意见不一致的情况，很可能是关于重大的事项，比如公司策略上的事情，这种讨论比较正常。而如果是在很细节的执行层面的讨论，我觉得就尽量少拉投资人进来，并且也应该要让投资人在投你的时候就约定好，不要让他们插手太细的事情。
如果你遇到投资方干涉你们公司内部运营的细节，我觉得那你很可能是遇到了不专业的投资人，你更不能让他来指手画脚，外部股东跟你们内部运营的核心团队还是不同的，后者才是真正了解你业务的。
可是如果你原来跟投资人签署的协议里面，就约定了一些让他有权来插手的条款，那么他要参与决策的话，你肯定拦不住。
明天周六，中午要搞第3期。
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