有的人说在做需求分析的时候，我就写个调查问卷，然后我在线把它分发给500人、1000人、2000人，然后请这些人给我填一下调查问卷，然后我就有了足够的信息来做判断了吧。没错，很多人的需求分析就是这么做，然后他通过回收的这几百份乃至上千份调查问卷，来做分析得出结论，如果是一个传统的线下业务，可能没问题——但我认为这个传统调研方式在今天我们这个流动性大大增加且网络节点数越来越高密度的时代，已经不合适了。

在线下业务来说，确实还可以这么做。为什么呢？比如说，你开个餐厅，想要问问大家喜欢吃什么菜，那就做一个调查问卷，问用户你喜欢吃辣还是不吃辣？你喜欢偏酸一点还是偏甜一点？你喜欢盐放的多一点还是盐放的少一点？你喜欢青菜还是萝卜。。。。。。你列上你能想到的所有问题，然后就在你开店的那条街去发就好，如果有1000个人填了你的问卷，你把数据拿回来，这个数据是真的有用的。因为在那条街上，上千问卷，就可以涵盖大概百分之几十的用户，并且基于同样的地理位置，这些用户本身就比较趋同，或者说，线下业务的形态就已经自然帮你做了一轮筛选。

现在是互联网时代，如果你要这么去做调研，我觉得你大概率会掉沟里去。我们现在在网上经常会突然发现原来有一个群体实实在在地存在着，而你以前从来都没有认识到还有这样的人——那么此前你预设的调研方向马上就得再调整。

而当我们跟一个人在线下进行一对一见面交谈的时候，你预设的调查问卷其实就是在脑子里打的一个草稿，这个调查问卷对每个不同的用户来说，最后都会是不同的一个问题清单，因为你在跟一个人交谈的时候，根据当时现场双方的交流进程，话题总是会变得跟你预设的不同，甚至走题到你原来完全没有想到过的地方去——而这个意外的走题的谈话部分，才是最有价值的部分，那当然不是用一张固定写死的调研表单所能代替的。

我认为用传统的调查问卷的方式其实在做一个很死板的调研，针对的是那些商业模式显而易见不会发生很大改变的情况，比如餐馆的商业模式和运营模式，上千年来都没有发生过变化，那这样的模式，说实话你只需要做一个口味上的调研，其他的几乎都可以忽略掉了。

但是今天我们讨论的创业，往往还是一个需求并不明确的，要从头摸索的一个开创性的事情。这时候我们做需求分析的时候，也应该采用更具备开放性的调研方式——丰富的交谈。

我说到要跟1000个人完成线下的一对一交流，看起来是个挺大的工作量，但其实这个工作也没有太复杂，你要是比较勤快的话，一年就干完了，因为一年有300多天，每天见三个，一年就能见到1000个人。我觉得至少你在18个月也就是500多天的一个周期内，以一天见两个的节奏，怎么也能完成1000次线下访谈了。

为什么一定要强调线下呢？因为人类表达的信息中有70%是非语言形式的，是藏在我们平时提到的所谓肢体语言中的，比如一个用户当面可能在夸赞你的产品，但是你可能还是从他的眼神中看到了不屑，那说明他对你的产品还是不满意，这类的信息用调查问卷则更是难以得到了。

所以如果你能够在线下一对一地与1000个以上的潜在用户及合作伙伴甚至是潜在的竞争对手好好聊聊，那么你得到的认知基本会是比较全面的，而且这上千个人给你的认知也是非常深入的——你可能不会一直跟同一个水平线上的用户聊，所以也许你聊的第一个还是小白，但第100个跟你聊的用户可能就已经是此行业的专家了。可能你刚开始聊了10个、20个、50个人的时候，你对这个需求的理解还在第一层，再往下走去，你会发现，到见了上百人的时候你对需求的理解就发生变化了，如果与上千人都聊过，那么你对自己要做的这件事的认知甚至可能被彻底颠覆！

很多人经常把创业所遇到的困境归因于选错了方向，其实不对，我认为没有错误的方向，只有错误的解决方案，或者说每个方向我们都可以走出一条路来，但你可能总是选错鞋子。

在我所接触的上万名创业者中，他们中的绝大多数人总是依据以前的所谓丰富经验，自己拍脑袋来做决策，这种事情总是会发生，很多时候是他为一堆伪需求做了大量努力之后，才恍然发现有一个非常简单的需求可能是真的，而此时创业者已经耗费了大量的时间、精力和金钱，结果在好不容易看到曙光之后却只能选择放弃。

都听说过那个故事吧，雷军在做小米之前，花了很长时间研究手机，总是随身背着一个包，里面放着十几二十部各种品牌不同型号的手机，遇到人就聊手机，就这么聊了两三年。你想想，像雷军这么一位有经验的连续创业者和天使投资人，在他自己要创业之前，他为此做的准备都居然是这样的。

希望每个创业者对待自己创业方向的选择，对待需求分析，都能这么认真。

如果你创业就是因为听到有个风口，于是很快做了一个你自认为比较严密的分析，也写了一份BP，然后就跑出来融资，或者，就是拿了一个调查问卷，走在大街上，发出去几百份。。。。。。这显然都是不够的。

你的公司假如将来要融资，一直融到ABC轮，那意味着投资人要在几年里花几个亿去支持你今天提交的这个方案，那你为什么觉得花了几百块钱做的一次市场调研，就能够确定这个方向，就开始干了呢？绝大多数人，我觉得是在需求分析这块儿不够认真，准备的时间还不够长。

我来给大家举一个我自己的例子，应该说我对创业者需求的了解，比起今天在咱们这个群里的创业者，还有大部分投资人，以及其他我见过的绝大多数的各个行业的从业者们，我比他们对创业者需求的了解都要多得多。因为我从十八年前就开始大量地接触创业者了，当时我是做记者，采访的就是这批人，后来我自己创业，又做过投资，再后来又跑出来创业，而我现在创业的主题仍是面向创业者提供服务，可以说这十八年来我见过的上万名创业者，什么样的都有了，什么年龄段的都有，做什么行业的都有，创业到什么阶段的都有，其中大部分人当然最后都是失败告终的，可以一个创业公司的各种死法，我也都见过了。

但即使是这样，到现在我仍然要求自己每年在线下当面见的创业者的数量要不低于几百至上千个。因为我相信总是会出现新的创业者，会是我没见过的事情和没认识过的人，一旦有很长时间让我脱离了一线，我对创业者——也就是我的用户——的需求的把握就会变得越来越不准确，越来越脱离实际，越来越依赖自己的想象，那是我不能接受的。

比如，最早期是技术型的创业者为主，他们的需求是什么我大概知道。后来到了O2O时代，他们的需求又往往是面向运营的；早期很多年纪比较大一点的创业者他们原来就有管理的经验，所以他们的管理需求并不明显，而今天我们群里就有一位创业者是99年的，我知道他肯定缺乏管理经验——你看，不同创业者的需求就是不同的。

我到现在还每天要大量地去跟创业者做交流，这更像是在做什么呢？我一方面在给创业者提供服务，另一方面也要了解创业者的需求，其实我一直在做的就是需求的收集和整理、分析。

再有，我说的你要见的1000个人里，当然也包括投资人。

一般比较有经验的投资人，都是掌握了更好的、更高阶的、更有经验的分析方法，还有可能他掌握了你所没有掌握的数据，所以你跟他讲过项目之后，他可以很快地判断出来你说的有哪些问题，这些投资人是能发现你在需求分析上的不足的。

比如说有的人给我讲了他的需求之后，我一听就知道这是一个伪需求，因为我有我的判断方式，我有我的数据，我跟他一讨论他就知道了。但是也有可能我无法说服他，那最后就留给市场检验好了，最后我们也一定还是靠市场检验。但是一个有经验的人提前跟你讨论之后能让你发现一些你所没有发现的问题，这确实是可以降低你做这件事的成本——如果等你投入了几百上千万之后才发现这是一个伪需求，可能就晚了。

一个有经验的投资人，如果他专门研究电商赛道，他可能做了5年到10年的电商领域投资，这样的一个投资人他在5年时间里见过电商领域各种各样的BP，各种各样的业务形态，各种各样的创业者，行业里面的从业人员，他自己做过的各种调研肯定是比你要丰富得多得多的。当然，如果你自己就是一个有10年电商从业经验的人，你的经验可能也不一定比他要差。但是投资人看待问题的角度还是与你不同，所以我觉得无论如何都应该听听这些人的声音，我们去跟人交流，我刚才说的要去见1000个人也包括了这些人，你去跟他们见的时候就是要把大家不同的认知都吸收过来。

不过，有的时候为了追求速度，创业者还是难免会做拍脑袋的决策，这个我也都能理解，我到现在很多决策其实也是拍脑袋做出来的——时间确实不够。

我建议大家平时去有意识地练习避免拍脑袋：就是你遇到任何一个你不知道的事不要轻易下结论，市面上哪怕跟你没关系的一个业务，你也多去用研究的心态来看。比如说社区新零售来了，社区新零售是怎么回事？你光在那儿听了很多人跟你说，看了很多文章和分析报告，其实是没有用的。你自己去研究研究，去社区走走看看，找这方面的人聊聊天，那你得到的认知会比只是看别人总结的要更来得真实。

见的人多了之后呢，你慢慢肯定就会有一些方法论之类的东西可以总结出来。

对需求的分析确实是有一些成熟方法，但我现在还没有完整地特别细地去整理这些经验，我自己在整理的主要还是最上层的创业方法论，就是《18个月创业周期论》，现在先按时间框架把创业规律按18个月节奏给展现出来，按照不同象限做框架式的划分。但是具体到某一个点，比如需求分析，该怎么弄，我还需要花大量的时间把它整理出来。现在是有一些经验的沉淀了，但是我觉得还得花更多的时间来总结。

比如说刚才说的跟大家提到的社区新零售，我觉得回头我们可以找一个时间去讨论下这个需求，为什么我们觉得它是一个真需求或者伪需求，这背后的发展规律是什么，这样拿一个具体的例子来讲需求分析，可能会更好。

真要研究需求，其实至少得拿100个案例来讲，研究完了你就会发现寻找真实需求也有一套方法论，背后这套逻辑其实是可以通过实践慢慢掌握到的，当然最后你能有自己的方法论是最好了。

我们经常遇到这种情况，两个都是一线的投资人，他们对一件事情的判断可能是完全相反的，一个非常看好所以他投了这个项目，另一个非常不看好，给pass掉了，这其实是很常见的。他们可能都有了自己的一套分析框架和方法论，我们怎么去说对或错呢，我只能说从分析的角度他们都有自己的道理。但是你到实践中，只要你创业，每天都在发生变化，你很难说你的产品第一版就对，之后再也不改版对吧，只要你改版就说明你对用户的需求分析结果也开始进行微调了，就不是原来你起步时候的那个需求分析的结果了。

Q3：我是做家政服务平台的，现在就是迷茫，不知道如何确定使命、愿景、价值观，我在一个县城人口15万，还有打算招聘社区团长，不知道从哪里入手，还有定位问题。@蜜蜂帮帮便民服务—王永全—廊坊

老王：不知道你说的这个使命愿景价值观，是从哪里得到的关于这七个字的认知？是不是看了网上一些关于阿里的创业内容，一些网文段子手经常写的这些内容。说实话，你们初创期就该少看这些内容，目前你们最重要的问题，是能不能走出廊坊，比如先做成河北最大的家政服务平台，做成一个区域连锁的社区家政服务提供商？

所谓的使命愿景价值观，我建议创业公司在创业的第三年再思考这个问题吧，前两年别想这些，先找准一个需求做下来，并做到一定规模就非常不错了。绝大多数的初创公司，99%的初创公司，都死在第一个18个月里，你能扛过18个月，基本上就叫百里挑一的了。从这个时候开始才有资格去讨论使命愿景价值观。否则你想，公司的命都没那么长，还讲啥使命呢？

初创期也都走不了多远，你又能看到什么愿景？公司都还亏损着，还没创造什么价值，你又谈的什么价值观？我觉得这都是有点扯淡的事情，非常不切实际！

别总看马云的创业故事了！早期的创业场景根本就是无法被重现的，比如说今天我们看到一个创业者，他所谓的成功，跟他早期的垂死挣扎只是一个时间前后的关系而已，并不一定有因果关系。你也垂死挣扎了，你为什么没成为王兴？你也九败了，但你并没有一胜，原因是什么？大概率上，你连前面的三年都挺过不来。

咱们先解决前三年的问题，也就是生存问题。你现在是在一个15万人口的小县城里面创业，你先解决这15万人，里面能不能有1%，也就是有1500人是你的用户。每人一年给你贡献1000块钱，你是做家政的，你的用户人均贡献1000块钱，1年先有个100多万的收入，能不能先把这个目标达到了，然后咱们再提使命愿景价值观。

Q4：无人零售赛道会不会成为今年投资的风口？@无人超市

老王：不会，这显然是前两年的风口。

那些前几年创立的，大概是2017年、2018年就拿到过融资的那一波无人零售公司，如果在去年2019年并没有死掉，今年遇到这么个机会，可能会有助于他们拿到下一轮融资，但是这帮人普遍是在融C轮D轮了，跟你们这些初创期的创业公司又有什么关系？

别找风口了，踏踏实实先把自己的业务规模做上去，然后，你会发现只要自己的翅膀够硬，有没有风你都能飞起来。

Q5：请王总介绍一下目前投缘帮的总体运营状况，现有多少会员，会员都处于什么状态，近两三年的发展规划，会员在投缘帮会得到哪些利益，我看了一些资料，但不够直观，辛苦王总，全面介绍一下，投缘帮的最终理想和王总的终极梦想是什么？谢谢！@【远程交互式小班瑜伽】孔凡勇大庆

老王：这是我之前画的一张投缘帮组成结构图。

‌从业务上，你可以把投缘帮当做一家顾问咨询公司‌‌。‌‌但是形式上，我们略有不同，‌‌我们是以一个合伙人形式存在的，‌‌有很多创业者可能在创业的时候找一些顾问，做他们公司的独立股东或者独立董事，有时候这些顾问甚至会在董事会上有席位，‌‌这种情况在行业里面很常见，‌‌我之前就在一些公司里做过他们的独立董事，这种情况一般都是以非常小比例的股东形式，‌‌投缘帮其实就用这样一个身份来界定自己，我们把自己就当成创业者的一位合伙人。‌

‌这个合伙人能干嘛？‌‌说实话开始做的时候我也不是很清楚，我只是觉得我们能干什么，就先干起来，干着干着，‌‌慢慢地，我就知道哪些我们能干，哪些我们不能干。目前为止，困扰初创公司的绝大多数策略方面的问题，我们都能给出解决方案。

‌‌在这几年的运营过程中，‌‌我们帮过的创业者不是一两个，也不是一二十个，而是几百个，那么现在已经有几百个创业者加入投缘帮，我就把他们再组织成一个封闭的社群，他们之间也会相互帮忙。所以投缘帮=顾问咨询合伙人+‌‌创业者社群。因为我们相当于以智力、经验、资源等做了一些长期投资，‌‌所以在每个项目上我们都会微量持股，所以我们是这其中每个项目的一个小股东。‌

‌未来会发展成什么样子，我也不是很清楚，我们每年都会做一些迭代，‌‌一点一点的在发生变化‌。最开始我们只针对‌‌早期初创项目，尤其是种子期天使期的项目。现在已经有A轮的创业者加入投缘帮。在刚开始做投缘帮的时候，我也没有想过A轮的公司会加入我们，但我一直都知道，即使上了规模的数百人的创业公司，仍然会面临很多问题缺乏经验和资源，而创始人在遇到这些问题的时候还是可以来我这里找答案。投缘帮目前就是这样的模式，‌‌这种模式以前可能没人这么做过，反正市面上也没看到过类似的这种运营方式，我现在做下来也是在不断摸索和尝试。

Q6：创业初期，在资金比较紧张并且身边人才较少的情况下组建团队，应该招聘经验较少能力较低的低成本员工，还是应该招聘经验丰富能力较强的高成本员工，工资的合理标准是什么？@张振@魄体蛋白饮北京

老王：解答这个问题还需要补充一些限定条件。如果资金不紧张，可以招一些有一定工作经验的，但我的基本原则是太早期不找有顶级经验的人进来，不要去组所谓的豪华团队。

但你现在确实感到资金上有压力，那就得具体看了。

如果你做的是一个比较成熟的业务。比如，做电商相关的，肯定要招有做电商经验的员工，因为这种成熟的业务应该会较快回流现金，也就是说不需要做太多的试错，就能很快跑通，而跑通之后现金流自然也能得到缓解，那么这时候招有经验的人快速把业务带起节奏来，是应该考虑的。

如果你做的是一个开创性的、以前没有人做过的业务，那你也很难判断你招的人有没有这方面经验——我们经常看到招老手来解决新问题，最终发现他其实解决不了，对老板来说用工成本太高了。所以这种创新的业务，其实你和行业里潜在的竞争对手可能都招不到有经验的人，这时候也就不用着急，招一些有足够执行力的人进来就可以了，慢慢培养，从头开始带人，跟这个行业慢慢一起成长。

Q7：机构投资种子轮和天使轮，对于项目有哪些核心考量指标？@九州易行林彤伟汕头

老王：我前天第一次做线上答疑的时候提过一些。

首先，要分清楚，在国内谈的种子轮和天使轮，单拎出来当做两轮来说。可以认为种子轮是更早的，现在讲天使论在几百万人民币规模，种子轮在一两百万人民币以内。而机构投种子轮这样小的规模，应该说还是非常非常少见的，我们说的种子轮，基本都是个人天使在投。

主要原因是这么早的项目其实没有什么指标可以看，项目没有什么可以考量的指标，所以他们很少去投，就因为缺乏数据很难做分析。

如果非要说一些投资人考虑的标准，最重点的当然还是人，我们说投早期还是投人。

我在上次提到BP该怎么写的时候讲了如何把自己说得更明白，创始人是不是真的比较出彩，这还是非常重要的。另外如果已经有了一些数字，应该尽可能拿出来。

在投资人眼里，可以拿得出手的指标，我认为至少应该是在某些领域里面有了百分比的市场占有率，这个指标才有参考意义。如果你是还在千分位上徘徊的数据，那是没什么意义的。比如你现在有千分之五，他有千分之一，是说你比他好五倍吗？在这个阶段，你这个5倍就没什么意义。

反正早期投资人考量的指标多半都在人身上，团队看起来很牛逼，早期拿钱的概率确实会高一些。

本周完成了三场在线咨询，每次2小时，下周看看如何迭代一下，能不能有新的玩法出现？