【老王创业咨询群】问答实录（3）

原创王翌老王创业日记

2020年3月1日 23:59

正文：9297 字 3 图

阅读时间：22 分钟

【老王创业日记】目录001~290

传染率比新冠高1万倍，这种病毒叫“恐慌”

要钱，还是要命？

该关注农业的风险了

有本书叫《乌合之众》，有种疫苗叫“独立思考”，有个游戏叫《王者荣耀》

老王创业日记

第299篇

第3期【老王创业咨询群】问答实录

Q1：我是創始人，草創初期是建議寫BP優先還是找合伙人優先，如果跟潛在合伙人溝通時潛在合伙人要求要先寫好BP再談合伙，應該要怎麽思考這個問題呢? 是要再找別的合伙人還是寫好BP再找合伙人呢?@俙客-ck-台灣

老王：你是说你正在接触的一个潜在的合伙人，他想先看看你的BP？我觉得也蛮正常的，他希望更多地了解你这个事情，说明他应该还是有兴趣的，之前他跟你肯定也已经聊过一些了，现在是想更进一步对这个事做出判断吧。我觉得你就先写一份BP再跟他深入沟通好了。但这种潜在的合伙人要看项目BP的操作，其实是挺少见的，当然也可能说明这个人确实很认真？

BP是什么？其实我前几天讲了，当你把BP扔给投资人的时候，它是一个敲门砖，是你和投资人之间第一次沟通的基础文本，你其实是在回答投资人的一些预设问题，所以看BP的人应该是你的投资人。

而某种程度上，你的合伙人，你的员工们，也包括你自己，都是你这个事业的投资人，我们一般讲投资人、机构投资者，他们是投钱进来，而你和你的团队成员其实是投了自己的人进来。当然，对于合伙人这个级别的核心成员来说，我是建议他们也一定要出一些钱的，即使不出钱，大家投入的精力与时间成本，也是完全可以折算成财务投资的。所以，事实上你和你的合伙人们都是在投资你们的事业，那么你的潜在合伙人作为你这个事业的一个可能的潜在投资人，他要求看你的BP，可以算是很正当的要求。

基于这个时间成本的人力投资，其实对合伙人来讲也不小，因为一旦确定加入你，他是不能像一个普通员工那样的，他不能很随意就离开这家公司。所以他当然需要更了解你的这个事业，因为这也是他的事业。

我甚至认为，你给你的合伙人所要看到的信息，可能要比给一个投钱的投资人看到的还要更多更全面，因为合伙人与你的合作关系可能会保持得更长久，且他要承担的责任和义务会高于财务投资人——后者的责任和义务只是出钱而已。而且财务投资人尤其是投资机构会更看重退出，所以他们没办法完全站在你的这个角度上，当然如果是纯个人出资的小天使，那可能会好一点，他可能跟创始人是朋友关系，会愿意离你近一点，但机构投资人，大家要理解，他们本质上是对LP的投资回报率负责的。

写一份BP给你的合伙人先看看，没有什么不好，也许他们能发现更多问题，可以拿出来提前进行讨论。

另外呢，写BP这个事情呢，我还是希望大家能够认真的面对，因为这是一个审视自己的一个过程，因为很多人BP写不好，我觉得就是因为他自己没想清楚。如果一个人能把这个事情想得比较明白，自己能够HOLD住这件事，那他的BP应该写出来逻辑是没有问题的。

我们先不说这个BP修饰的好不好，做的图漂不漂亮，这些都放在一边，至少这个逻辑需要是清晰的。我看到那些BP逻辑混乱的，就知道这个创始人确实自己没想明白。如果你拿出一份BP来，你的潜在合伙人看了之后觉得说这不太靠谱，那我觉得你就需要跟他去讨论到底哪里有问题，你们应该一起去研究这个事情怎么往前推进。

我给你的建议就是，你先写完给你的合伙人看，当他真的要来合伙，你也要把我的这个理念跟他讲一讲，就是你希望他也投资进来，他也要把自己当成一个长期的事业投资人，所以他应该出一点钱来跟你一起合伙，而不只是把人放进来，我觉得这是合伙人和一般早期员工的一个很大区别。早期员工也是花了很长时间跟你创业，有的员工甚至可能跟你十年，但是你为什么没有给他非常多的股权？到最后一方面可能是因为他的这个层次确实没有到那么高的一个位置，在这个公司里面作用没有那么的重要，但是更多的可能是说早期的时候，合伙人其实是用投资人的心态来参与这件事的。这样的合伙人，我认为才是真正意义上能跟你绑在一起去做事的人。

Q2：我们这个群的模式具有很强的公益性质，我们创业项目如何把公益和自身收益结合起来，有什么可以实操的方法和方式？举例：我们公司生产消毒类产品，能力之内免费支持杭州及周边地市政府、疫情区政府，现在也产生返单和政府正式订单，面对疫情我们怎么做，疫情结束我们可以怎么做，长久的做？@3纳米造物-梦远-杭州

老王：首先我要明确我的观点，我认为初创公司是不应该做公益的！少捐一点其实还可以，但是，前两天我看到有一家创业公司捐了一千万，据说他们自己其实没有盈利，而他们的团队员工，最低拿3.5折的薪资，就是大家都降薪了，但是公司还是捐了一千万给疫区，我认为这个老板行为欠妥。

说实话，大家在创业的就已经是在做公益了，因为如果你赚了钱是要交税的，国家收税干嘛用？历来有天灾出现，国库都是要开仓赈济的，这里面都有你们交的税。第二，如果你还没赚钱，本身还在亏损，那你这公司就是在花自己的钱为社会解决就业问题——公司虽然还没赚到钱，但公司总是要给员工发工资的——对吧？那么很好，你已经是在做公益了。

说回到杭州这个兄弟的问题，比如说，因为你们生产的产品形态就正好可以帮助疫区，我觉得可以在你能力范围之内做一些事情，这个“能力范围内”真的很重要，如果你自己公司垮掉了，这个其实对你的投资人也好、对你自己的家庭也好、对你的团队你的员工也好，包括所有关心你的人来讲，如果你是因为做公益捐款太多而把公司搞死了，那我觉得都是不负责任的，对吧。

本来如果你没能力去做公益，然后非要去做那个事情，然后结果把公司弄死了，那我觉得这就是非常不负责任，尤其是你可能做公益所用的钱都是来自投资人的情况。

我还要提醒一下，今年疫情结束之后，你的产能在这方面安排需要做一些考虑。可能在现在你会发现需求很旺盛，政府也支持你多做产能输出，但也许下半年很快这个需求就回落了，所以你们也要考虑未来，就是产能上也不要过度投入。很可能最后你备了好多货都会发现卖不出去，因为到下半年大家没这需求了，这个是需要考虑的。所以你说疫情结束后怎么做？我觉得该怎么做就怎么做，不要因为短期的这些波动影响了你的节奏。

大家可以再思考一下，ofo、摩拜以及很多公司都曾经搞过补贴，让人们免费骑自行车，免费吃饭，免费用充电宝什么的，这算不算公益？似乎勉强也可以？就算是有公益性质的行为吧，但反过来讲，对这些公司其实就是个市场策略而已。这就是找到了一个所谓的公益与市场推广之间的结合点，你找好结合点，实际上你对市场进行补贴，你对用户进行补贴，这就是给用户在发福利，也勉强算是公益行为。简单来说的话，如果把公益的范畴宽泛一点，那就是这个样子。

但其实我认为所谓的公益，其实跟我们想的还是不太一样，很多人对公益的理解可能也还不太够，所以咱们就不要去想太多公益的事情，中国的公益事业我觉得还在非常非常早期阶段，还在发端期，我觉得有很多问题，将来还是需要重新去审视的。

Q3：作为线下运营和内容产出为主的教育机构，在疫情期间有点手足无措。一方面本来擅长的部分无的放矢，一方面可做的事情又准备不完善，质量会有损。在很难判定疫情时间结点的情况下，线下机构是否应该强硬进入线上市场，是应该在执行中完善并磨合，还是完善后再执行？@游学圈-杨巍-北京

老王：这正好是我投的一个项目，我觉得你早就应该转线上了。以前还是线下做的比较多，有了积累，我记得在线下你连续两年都有千万的业务流水，那你若转到线上，运营得好的话，应该是比线下至少再有个几倍的增长。

这次学校的运营和学生的学习都被逼转到线上，我觉得对【游学圈】是个很重要的机会，正好倒逼团队去思考如何把线下业务往线上去转移，以前我们也讨论过这种可能性，但囿于团队重线下业务的基因，一直没有能尝试。如果你在线下积累了足够好的、足够多的这种内容和服务能力，那转到线上来肯定是有希望做大的，现在机会来了。

对你后面提到的，是否要等产品很完善了再推上线，我觉得现在当你要转移业务到线上时，你要做的就是互联网产品了，那就要按互联网产品的规律来做——小步快跑，高频迭代。

拿出你初创时期的那个劲儿来，直接先做执行，因为现在这个时候我觉得从大家的心态来说，对于服务质量可能下降的这种情况，用户是能接受的，毕竟能有人给服务就已经很好了，而且你们其实是在线下已经积累了一个非常好的内容能力，之前的服务也让家长们都很满意，线下的口碑已经有了，线上运营的服务质量我相信你们团队也不会弱于其他人。

现在你最好先跟家长们的沟通，向他们了解一下关于你们的内容服务在线上的场景下他们还有什么不一样的需求，也可以尝试做一些新的内容和服务了，业务从线下搬到线上不代表要全部照搬，因为家长在线上和线下的教育场景对于内容和服务方式的需求还是会有些不一样。

而且，我觉得今年这个事之后，很多家长以前没有尝试过把孩子带到在线模式上来，他们会逐渐习惯于在线上采购一些教育产品及服务。原来学生和家长都习惯在线下完成学习，只有现在这个特殊时期，家长和孩子们的在线时长会大大增加，这是一个非常重要的用户习惯培育期，我觉得在北京来讲，这个窗口可能也就一个多月、两个月不到，等孩子们都回到学校去，这个时间窗就关闭了，所以你们的节奏要快。

基于之前那么多年的行业积累，现在各种在线教育类的工具和平台，都发展得很全面，你们应该尽快去看看哪些工具对你们的业务是比较合用的，先不用做自己的产品，你们的内容和服务就是最好的产品，而网上的软件只是你们服务的载体。如果业务在线上真的跑起来，我觉得可能下半年可能还需要在技术投入上做一些准备。

Q4：都说三三三这种平分股权的方式会出大祸。现在我已经感到苦恼了！一般创业者怎么分配股权？营销（我），技术，运营，管理这四个角色股权怎么才能平衡？方向不同，有时能吵翻天，如何可以改变这种状态？@无人超市

老王：股权分配的问题，我认为对于早期的创业者来讲，总是一个极其致命的问题——几乎所有的创业者在刚开始创业的时候都会在这个问题上犯错误！是的，几乎所有！两年半之前我写的这篇关于股权分配原则的文章，应该让更多人看到：《初创团队股权怎么分？老王的7：2：1法则》。

记得你之前说过你们现在的股权分配是3-3-3-1？你是其中的一个3，对吧？看起来确实很难办。我觉得所有的股权问题，如果说你要纠正回来，几乎只能是“破财消灾”！最简单有效的方式就是由一个人直接拿出点钱来，把其他人手里的买回来大部分，当然买的时候肯定不能按照一个高的估值，其实就是大家约定好了一个友情价，面子上过得去就成，毕竟都还是希望这件事能做起来，将来有了更大的价值才是对所有人利益的保障。

你必须得让所有现在的股东都明白股权问题的严重性。现在你们是要来解决问题，解决初期股权分配不合理的致命问题，这并不是让谁提前套现走人。

其实在早期，我给所有人一个建议，这个股权能不分的时候尽量都先不要分出去，因为股权对应的是公司的所有权，是一个长期权益，能拿到股权的人，应该是必须可以证明自己与公司可以保持长期绑定的关系，并且对应了他应有的责权利。可是对于一个初创公司，责不论多少，权不分大小，利不见多少，所以我还是建议早期都由创始人来持有，包括最终要分配给团队的那部分股权，先由创始人代持，是比较合理的，这也能减少公司治理中的一些麻烦。

股权的这个分配机制就是我上面那篇文章里写到的，创始人至少应该在初始设定的时候拿到百分之七八十以上。这个我觉得才叫有一定的控制权。最好的创始人，恰恰是先不用分出来，他自己先拿着100%，真正要细化分配方案，至少是等到大概三五年的时候再去做，因为创业公司大部分根本活不过第一个18个月，能超过两个18个月的，已经不到1%了，所以在前三年在股权分配上花费精力是完全不应该的。

现在还是因为资讯太发达，我们平时都是信息过载的，媒体上有太多关于成功创业的公司高管们依靠股权出售而一夜暴富的故事给你们讲，其实，你看到的都是最终结果，媒体更愿意写这个结果来刺激你的眼球，却不会把创业的真实过程原原本本写出来，真的要写出来，你也未必有兴趣看是不是——其实都是一样的苦逼经历，这类内容反而一点儿都不令人兴奋，还是看到有人一夜暴富发了大财比较符合大众的心理预期啊！

大众媒体上关于股权变现故事的过度关注及夸张的渲染，导致现在的创业团队整体都比较浮躁，大家都在传播阿里巴巴早期十八罗汉的故事，但实际上在阿里的初创阶段，那个时候团队对股权的认知一样是懵懂的，甚至可以说当时整个业界都几乎没有什么关于创业公司股权分配这种内容的讨论，在相当长的时间里其实大家都是没有很详细的科学的股权分配机制的，可也正因为那时候的创业者想这些事情比较少，他们更容易专注聚焦于做事情上面，比较今天的创业团队，反而多了一份执着与单纯——我相信，一个每天都在计算自己股权得失的初创团队，他们的股权恐怕永远都不会有值钱的那一天。

所以，现在还是先把股权集中起来，简化团队的股权架构，让决策权集中到真正的领导者手里。等你这公司真的可以做到三五年以上，那肯定有点儿模样了，股权也终于算是有点价值了，那时候你再拿预留好的股权池出来给团队做激励，才是有意义的。

如果团队现在基于既有的股权分配方式已经无法达成共识，那说明要么是你的领导力还不够，要么就是你的说服能力有问题，或者还有可能是你的合伙人就是不太通情理，那就根据不同的问题来做不同的处理：

a、如果这个过程中发现是你的领导力不足以服众，那你们应该坐下来详细讨论，谁来当老大，公司必须只有一个老大，确定了谁是老大之后，老大讲的话就必须是对所有人都有约束力的。

b、如果你发现是你的说服能力有问题，跟大家讲道理你讲不太明白，或者说大家一时间无法理解，那也可以先搁置这个争议，但大家仍应该先把手里的股权整体拿出至少一半出来，也就是三个人的股权比例变成15-15-15-5，这种同比稀释50%的操作，还是很公平的，那么预留出的50%，等后面有投资人进来的时候，与投资人协商再来进行分配，一般情况下，你的投资人会给你更有说服力的帮助。

c、如果你发现你的合伙人中有那种无论怎么都无法接受的，不愿意跟你讲道理的，故意耍赖的，那我觉得这样的人即使现在不撕逼，将来早晚也会撕，而且越晚造成的影响越严重，那就长痛不如短痛，现在就把这样的人从团队里清除出去，这也是为这个事业的所有合伙人负责。

Q5：请问哪类项目更适合走众筹市场融资，能否介绍一下目前都有哪些众筹平台，整体运营状态如何，新手如何选择平台，如何能实现众筹目标？@【远程交互式小班瑜伽】孔凡勇大庆

老王：众筹其实是个很普遍适用的融资方式，尤其对于初创企业来说，想拿到专业投资机构的钱还是非常难的，而众筹所面向的投资群体相比专业投资机构来说，对所投标的的要求没有那么高，其投入的资金成本一般也比较低，所以投资门槛要相对低得多，也就是说众筹往往更容易拿到钱。

但这从另一个方面也就提出了更多要求，与有专业投资经验的管理者掌管的投资机构不同的是，众筹机构必须提供更多更全面的服务来确保投资者的利益，对参与众筹的投融双方都需要做更多的对接工作，这一方面是成本问题，另一方面也是运营能力问题——坦率地讲，目前全球也只有一两家有一定规模的股权众筹平台，且离我们世俗意义上所讲的成功，还有很长一段距离——国内到目前为止更是没有任何一个相对可靠的股权众筹平台可以提供优质的服务给到投资人。

某种程度上说，我在【投缘帮】里对【净衣派】的设计思路是有考虑过未来市场对股权众筹投资平台的需求，但我至今都觉得还是太遥远，买卖一家初创公司的股票，与其他线下可见的生意是完全不同的，其复杂度差了好几个数量级。

所以你如果想了解所谓股权众筹平台的现状，我可以告诉你，先不用想了，这些开放式的股权众筹平台，就我目前看到的，还没有可以给大家推荐的。我们在2016~2017年间曾经与上海的一家股权众筹平台做过对接和少量几个项目的合作，后来感觉不成熟，也就不再继续了，那家平台的业务在最近两年也基本都停滞了。

其实，即使没有这些开放式的股权众筹平台来帮你融资，你一样可以采用众筹方式拿钱，只不过你需要自己辛苦一些，因为没有为你服务的一个所谓平台，就只能自己为自己服务了——你可以面向自己的社交圈子，做朋友圈里的小范围私密众筹。

（更多不宜公开的内容，放到我们《创始人必修课》系列的《创始人的融资课》里讲，此处省略3000字。。。。。。）

Q6：产品：无人驿站-赋能末端快递站点，派件收件自动化运营；解决的问题：降低末端商家的成本（时间、房租、人力）和增加新的收入；难点：我们商业模式中的盈利模式问题，由于一套硬件的成本并不低，末端商家的接受价格并不高，所以硬件赚不到钱，那我们应该怎么变现？@无人驿站-天津-董路恒

老王：这看上去是个过于具体的问题，我现在很难直接告诉你该怎么变现，我对你这个业务的具体情况了解太少。

不过你这个问题背后的逻辑我们倒是可以讨论一下，其实也是创新型创业者普遍面临的一类窘境。为什么做创新的商业模式，你大概率上都会需要引入风险投资？那些传统的商业模式，也就是VC们口中那些“只是个生意”的商业模式，意味着其模型早已成熟，短期内不会有改变，也不需要创业者进行创新和改变，这样的生意都是从运营开始的第一天就在赚钱的——显然你不是这种，你应该是从第一天开始就在赔钱的吧。

为什么赔钱？因为创新了啊，你肯定是跟之前的商业模式不一样，你一定改变了原有的什么东西，这导致你所有的成本收益关系与原来的场景模型之间是并不适应的。

比如你说的这个事，我能大致猜出来，你是用一个新的硬件来取代了原来需要有人操作的快递站点中的某些环节，比如派件和收件，直观上来说，你就是在用技术提高快递系统运营的整体效率。

你作为创新者，解决了一个效率提高的问题，但可能要面对的是前期更多的投入，尤其是在技术改造方面的投入，这就是风险投资被创业者所需要的原因——有这样的资本愿意跟创新者一起来承担早期变革中的风险，当然成功后，他们也要跟创新者来分享巨大变更后带来的新收益。

你现在的问题是说你的这个早期投入不低，而现在暂时还看不到回报，也就是缺乏变现能力。原因无外乎就是两个：

第一种可能，你们在最初设计这件事的时候，光想着某个局部的创新点，但是对最终运营的整个商业系统的思考不是很全面，也就是所谓的商业模式设计上出了Bug，所以我建议你们在寻找变现方式之前，先看看自己这套运营模型是不是算明白了，里面是不是有数据上无法自圆其说的地方，比如你的硬件成本是不是太高了，甚至高得在一个完整的用户生命周期之内都无法产生利润，那样的话，你无论怎么做，都是亏。

第二种可能，就是你们这个整体的商业模式设计没什么致命的Bug，只是走到整体的盈利还需要很长时间，那就简单了，赶紧去融资，或者借钱都行，理论上如果你这个模型是OK的，团队综合实力上也没问题，投资人是看得懂的，也应该会帮你。

这就像你划着一艘新船出海，刚启航没多久，你就发现船走得非常慢，根本不是你期望中的速度，这时候首先要检查一下船体结构，是不是船底漏了？发动机有没有问题？船桨断了吗？如果发现有Bug，首先得解决Bug，如果没发现Bug，咱再研究怎么增加动力，让船能快起来。

Q7：这次疫情造成提升免疫力产品的需求持续增加，恰好我们是做可以提升免疫力的高蛋白饮品，（但是中国不像欧美国家，对于高蛋白产品的认知还不是很高，处于一个萌芽阶段，所以目前产品的目标人群还只是健身人群），作为初创品牌，应该如何抓住这次市场机会？继续针对于原有的健身人群进行产品宣传，还是调整方向面向大众？@张振@魄体蛋白饮北京

老王：对于某些行业来讲，这次疫情可能会让大家发现一些新的机会。就像你原来在自己的车道上行驶，突然间前面出现一条岔道，看上去风景比原来自己这条路上的还好，而且给你的感觉它应该是一条更快通往成功的捷径。。。。。。但我们最终总是会发现，所有你曾认为的捷径，其实都是弯路，甚至是一条死路。

首先，你应该想想，你的用户群到底是谁，这是不是能随便就改的。我们刚才讨论【游学圈】的例子，他的用户群是没有变的，只是他的服务场景要发生变化，他是要把线下的教育资源和内容服务转移到线上以另一种方式提供给同一批用户。而你现在是说想换一条岔道去行驶，这个不只是改变了行进路线，你甚至是连车上的乘客都要换了。。。。。。你想的是不是有点儿多？一个初创期的品牌，贸然改变用户对象，真的靠谱么？

如果你原来都是面向健身人群来做高蛋白饮品，那这个人群至少对你的产品还是有认知的，而面向大众去宣传一个普遍认知不足的新品类，这个成本非常高，包括时间成本，我觉得这对你这样的初创企业来说，可能是个大坑。一个面向特定人群的产品，没必要让它去面向大众。

从这个例子能看出来，有些事情对你来说可能是个诱惑，但你一定要知道，这个世界上大部分的诱惑都是有毒的！

你现在最重要的事情，应该是抓紧这个机会，针对健身人群去做在线获客，这些人跟其他人一样，在线时间都延长了——以前他们可能花了大量时间在健身，现在健身房不能去了，家里活动不开，他们在线上一定会比之前更活跃了，你就该抓住这个机会把原来就已经在服务的这个人群在网上做更多的连接。

今天发的这份问答实录，已经是一周前的记录了，在家里效率不高，拖慢了整理进度，而且这次是把语音直接转出来的一个很粗糙的大约1.6万字的文本筛减并编辑的，仅剩9000字左右，这个过程还挺麻烦的，希望后面的（4）和（5）不要再这么折磨我了