【老王创业咨询群】问答实录（5）
老王创业日记
第304篇
第5期【老王创业咨询群】问答实录
Q1：新公司是否需要考虑在开曼群岛注册？与在国内注册相比较，有什么优劣势？对将来企业成长和融资及上市过程中有什么影响？投缘帮更喜欢投一个离岸公司，还是一个在国内注册的公司？@私人定制 圣勇 南宁
老王：在开曼群岛注册这个事情，你不要去跟风，没有需求不建议去，这一般是在搭建VIE架构中需要做的一步操作，如果你不是想融外资进来，就没有这个必要了。而且最近几年，VIE的很多问题逐渐浮出水面，很多人最后还拆了VIE回国来，我认为你现在还没有必要考虑。
还有一个需要考虑的就是境外注册的成本一般比国内注册公司要高，后续管理维护的成本也高，这也是我们不建议初创公司搞这些的原因之一。
Q2：我是做实体的，公司从事精准营养食疗食品，请问：市场同质化商品比较多，竞争相对恶劣，C端客户数量少，不足以支撑公司的运营。要想赚钱，除了稳定现有的C端客户之外，应该怎样去开发B端客户呢？公司要做模式的转型，植入互联网模式，应该从哪方面入手呢？做商品的差异化营销，如何更好的提炼商品的卖点呢？做融资计划PPT，创业计划书里，经营项目+企业文化，怎么写合适呢？不需要把所有的产品都给填进去吧@精准营养食疗食品-马立业-秦皇岛
老王：你这一大串问题，我听下来，其实就是一个根本的原因——你在面向C端市场做推广的时候，遇到了一些困难，产品推不下去了，量起不来，对吧？
你在C端里打不开局面，所以就想去开发B端客户，我觉得这个逻辑有点问题。如果现在这条路走不通，换到另一条路就一定能走得通？C端没搞定，B端就比C端容易吗？在很多情况下，B端都更难获客。
我觉得这种大的方向性的选择，关于产品服务用户群定位的调整，你还是应该首先问问自己，你的产品在C端为什么没有能推开？是不是推广和定价策略的问题？是不是推广团队的执行力问题？甚至是不是产品本身的设计研发方向有偏差？
如果想转toB的模式，你们的团队是否适应？之前是否有这方面的积累？还有产品是否也要进行较大的调整？这会不会又产生额外的成本？
还有你提到所谓的“植入互联网模式”，也是个很大的误区，很多人都把互联网神化了，互联网只是个工具，也并不适合所有的商业模式升级，你现在这个情况下，我觉得最多就是考虑一下你自己的产品如何利用互联网平台推广而已，还远远谈不上什么模式上的创新或者改造。
至于你提到融资的BP问题，我在前几天做在线的融资直播课里都有讲到了，去看直播回放就成。
Q3：您好，我是从事不良资产合规催收的企业，针对企业规模发展的问题，需要资本助力。不知道资本对行业的判断？@厦门煌隆张鹏
老王：我看了你之前发给我的信息，说这个行业一年大概有300亿的市场规模，可以说，你从事的还是一个相对比较窄的一个行业。因为如果要找到专业的风险投资机构来看的话，大家普遍更愿意看到在中国市场有1000亿以上规模的行业空间，否则企业在其中也很难成长为一只独角兽，这就是我们俗称的天花板要上千亿。
看上去呢，不良资产催收这个事情还是依附于其他的行业存在，比较细分，所以最终可能这样的项目即使得到风险投资的参与，最终考虑独立上市的退出渠道并不容易，更多的是寻求出售。
所以就我自己的经验来说，我是觉得你去寻求资本化扩张不太容易，尤其是专业投资机构投的可能性比较小。我建议你找一些个人天使或者产业资本来助推一下。
Q4：王老师，我们是百人左右的公司，目前有三块业务， 都是独立核算，业务间有些相关性，并不大，产品和技术团队复用。我的问题是：我们这种创业公司如何平衡单一业务带来的风险，和多业务无法聚焦之间的矛盾。@优贝跨境电商-郭磊-北京
老王：这个听上去感觉你们是在做三家公司，我觉得完全可以拆分成三个实体去独立核算。产品和技术团队是复用的，那还有第四家公司，就是你们的产品和技术团队来做一家外包公司，客户就是上面分拆的三个实体。
我觉得你们放在一起主要是麻烦，倒不是风险的问题，就是管理上可能比较麻烦，多个业务之间无法聚焦。
这个如果要具体说怎么处理，还需要你提供更多的信息给我。这三块业务分别都是什么，团队的更详细情况等等。我估计你不可能这三个业务赚钱能力都是一样的，一般我们要么选投入产出比高的，要么选资产价值更高的，还可能选择团队更强悍有后劲的，就看你对公司未来的目标是怎样，是卖掉还是继续不断融资谋求IPO或者只是考虑赚点儿现金流在手里作为一个生意，那处理起来肯定是不同的方式。
Q5：一个创业公司在公司品牌、规模没有达到市场知名度时如何解决让员工愿意干的问题？除了给期权？给股份有没其它办法？@罗东新 精宸科技
老王：其实不光是创业公司，即使是大公司，所谓公司品牌和规模都已经达到了很高的知名度，他们也一样存在这个问题。这个我们还是从人性的本源上去思考吧，就是看你的员工他到底想要什么，或者说你创造的这个环境会让什么样的人留在你这里。
很多老板其实是没想明白这些，更多的时候连员工自己也没有明确自己想要什么，这倒是大部分职场人的常态，所以我觉得很需要有人为企业中的员工做一些职业生涯规划方面的培训，至于初创公司呢，这个事情当然就应该是老板自己来做了。
如果一个员工对于自己的职业生涯没有什么规划能力和这方面的意识，你就算给他授予一定的股份和期权，也是没意义的。初创公司的股权其实都还是白条，无法兑现，一般我们认为至少应该是达到A轮甚至B轮以上的规模，公司才需要考虑逐步在内部员工中推行期权计划，而且最开始也主要是激励中层的骨干，而不是一上来就做那种覆盖全员的激励制度，没有必要。
一般来说，我们在初创期的时候，团队构成总会有一部分有经验的成熟的员工和一部分经验较浅的年轻新人。对于前者，我觉得让他们充分认识到你创业的初衷以及对这个事业建立起足够的信心，并适当给予更多个人发挥的机会，就可以做到比较好的激励，如果你做了这些努力他还是无法被激励起来，只能说明这个人根本不适合创业，或者你说的东西，而对于后者，年轻人，更多是给他们创造很好的学习和成长的环境，也就足够了，至于是否会给到更多的承诺，那要看这些年轻人成长的速度和质量。
创始人所有的关于期权的承诺，在初创期应该还是比较笼统的，也没必要进行实际的操作，因为上面我说的那个原因，公司可能还没到正式启动期权计划的时候。我们遇到过很多公司早期在基本上对期权计划还一知半解甚至认知有极大误区的时候就做了一个期权计划且直接面向全员发布了，这样往往适得其反。
Q6：在创业初期，很难找到志同道合的员工，是不是要坚持不断新招人员，不断淘汰@洁诚@宋磊贵阳
老王：我有讲过，团队中的员工，就是五行中的水，所谓流水不腐户枢不蠹，铁打的营盘流水的兵。水，就是要流动的。之前我也写过关于创业公司如何保持正常的人员流动率：《创业团队要有每月5%以上的淘汰率，不能更低了》，大家可以看一下这篇旧文。
我们经常听到一句话，创始人最重要的工作就是要找人找钱，很多人的理解呢就是找人是找核心的合伙人，找钱就是找那些大钱也就是融资。这个理解，我觉得是片面的。初创期你找的每一个人都很重要，你做收入也是找钱，那也很重要。
雷军讲过一个他的经验，就是小米的前200个人，他都是自己亲自面试过的。我觉得我们如果在团队建设上都能有像雷老板这样的一个勤奋程度，你的团队应该不会太差吧。
按我上面那篇旧文里提到的方法，如果每月5%的淘汰率，18个月下来就是90%，相当于脱胎换骨，你的团队整体就被迭代了一个很大的版本。所以，还是抓紧去不断找人来面试吧。
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